改革开放日益涵养着中国气场，而中国人出境工作也日益成为司空见惯的事情，对于外派人员的开发亦有经验可谈：战略规划至关重要，培训开发不可或缺，心理调控事半功倍，返回管理不可忽视。
外派人员水平影响企业国际化进程
外派人员（expatriates，又称international assignee），是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。外派人员可以分为外派经理（expatriate manager）和外派技术人员（expatriate technicians），其职责各有不同。
外派人员的发展，是与经济全球化的发展是紧密相连的。早在1940年以前，企业跨国投资主要集中在欧洲和美国公司之间，海外机构国际经营的水平也较低，当时担当企业外派人员角色的人，主要由已经在海外生活多年的军人、外交家和企业家子女来充任。对他们来说，已经非常熟悉当地的文化，并具备了应对跨文化问题的能力。二战以后，国际投资快速增长，美国企业吸纳了曾经在世界各地参加过战斗的退伍军人，这提供了外派人员充沛的储备资源。
20世纪50年代，外派人员的需求出现加速增长态势，企业开始大量派驻人员到海外服务机构。同时，企业又着手招募大批没有海外经验的人员在海外公司工作。在这个时候，企业第一次遇到了一系列外派管理人员不适应的问题。与此同时，美国许多地方政府开始向外国公司施加压力，要求雇佣更多本地员工。
因为保留海外管理人员成本较高，加之地方政府的压力，许多跨国公司大胆地启用当地（国家）的管理者来运作外国分支机构。这看上去是解决外派问题的一种方案，但接踵而至的是两个方面的问题：其一，充足的当地人才并不能经常性地得到，由此需要对当地人才实施成本高昂的培训。加之，培训高层管理人员是一个缓慢的过程，远水解不了近渴。其二，一旦企业达到了当地企业的本地化发展目标，公司管理人员被派到跨国公司其他分支机构工作就成为必然。管理人员的外派和交流是提供经验丰富的管理人员群体的重要方法。与早期的思维不同，不管跨国企业发展程度如何，管理人员的外派是必然选择。
外派人员呈现新特征
当前，在经济全球化格局下，外派人员主要呈现出如下新的特征：
第一，外派人员的用人主体多样化。跨国公司已经成为全球化进程中重要的推进力量。尽管各类企业致力于人力资源本地化的进程，但对于一些关键管理岗位或者在其设立之初，外派必要的管理人员和专业技术人员，使之在合资、并购和战略联盟的企业中积极发挥其在当地的作用，依然是众多跨国企业的重要选择。与此同时，中小企业在全球贸易中扮演着越来越重要的角色，选择合适的外派人员，成为其国际化最初阶段的关键。
第二，外派人员的构成多样化。以往，企业外派
人员以已婚、男性、职业化为主要特征。现在，外派人员的构成有了明显的改观，其中，女性的比例数字也在增长。同时，单纯地由母国派出的模式已经改变，派遣企业所属、持有母国和东道国之外第三国国籍的管理人员或技术人员的比例也日渐普遍。此外，为了获得国际经验，促进职业发展，承担多次海外派遣任务的人员比例也有所增加。
第三，外派人员的目的地多样化。一方面，从发达国家向第三世界国家外派人员的数量在下降，但与此同时，发达国家之间人员国际配置的数量，随欧洲、日本、美国的外国直接投资日趋广泛，以及在新的全球贸易集团的跨国发展，呈现上升趋势。
外派人员遴选需把握要点
如何有效地管理外派人员，避免或者减少外派过程中的失败，使之成为实现企业全球战略的关键力量，已经成为跨国公司管理，特别是国际性人力资源管理亟待破解的重要问题之一。那么，选择什么样的人，能够胜任外派的工作，或者外派人员应该具备什么样的素质、能力？根据工作、生活的环境要求，大多数公司注重选拔的人员具备如下素质：
第一，具备充分的语言技能、专业知识。个人是否具备出色完成外派任务的管理或者技术能力，是其能否成为外派人员的一个主要标准。跨国公司在选择外派人员过程中，多将此作为重要选项。这主要是从两个方面来考虑的：一是当地语言。尽管有不少研究、调查试图说明，是否熟练掌握派驻地的语言并非外派人员获取成功重要的方面，但熟练掌握外语仍有其必要性。这不仅有益于外派人员解决存在的管理或者技术问题；更重要的是，语言是通向文化的重要途径，掌握外语能够更好地帮助外派人员理解、融入当地的文化。二是公司通用语言。这对选择第三国公民来说具有更为重要的意义。不少跨国公司采用通用语言作为公司行文中的标准语言。例如，西班牙的跨国公司，将西班牙语作为公司语言，如选择英语国家的管理者或者技术专家到亚洲的一些国家，则要考虑其是否掌握公司的通用语言。
第二，具备抗压力和忍耐力。被派往国外工作，会对个体的职业生涯产生潜在的影响，而且这些变化包含了由一些不确定性和模糊性等因素引发的压力。进入一个新的文化环境，也会产生一种无法掌控环境的感觉，一个人能够有效地应对潜在的压力环境，是外派员工做好自我调适和提升绩效的重要影响因素。压力忍耐应该包括有效应对挫折、应对压力、对新变化的环境保持灵活性和适应性、能在新的具有挑战性的环境下保持有效运作，这些都应该成为外派人员必备的要素。
第三，相关能力。相关能力指的是外派员工与不同人群有效互动并建立与所在国紧密关系的能力，包括建立令人满意的人际关系的能力、准确理解他人感受的能力、同情他人的能力、有效合作的能力等。与所在国建立关系也非常有利于外派员工自我调适。与所在国互动越多，外派员工会得到越多的有关行为规范的信息，以及为什么人们这么做的理由。其结果是，外派员工不仅能够有效地调适其行为，以适应当地的风俗；而且能够施以恰当的方式行动，并预知别人的行为，能有效地减少不确定性，也能显著地改善自身的岗位绩效。
那么，在外派人员遴选的过程中，又需把握哪些要点呢？
第一，遴选方案要因岗而异。企业要根据外派岗位工作性质的不同，设计不同的选拔方案。例如，跨国公司在选择分支机构首席执行官时，选拔标准依次为：交流技能、管理技能、成熟性和情感稳定性、对新环境的适应能力。选择职能性领导的标准为：成熟性、情感稳定性和商务知识。选择问题解决者的标准为：高超的技术知识、主动性和创造性。对技工的选择要考虑：成熟性、情感稳定性、对东道国法律和人民的尊敬。
第二，遴选方法要匹配得当。企业在选择外派人员时，应该综合使用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法。除了对外派人选开展个性和心理测试以外，还有必要对其开展文化调适的检验。
第三，家庭因素要综合考虑。在选择外派人员时，要充分考虑其家庭的因素，家庭成员特别是配偶的情况，对于外派人员能否在海外成功胜任工作是一个相当重要的因素。在将人员派驻到海外工作的过程中，他们的配偶将承担沉重的负担，既需要安顿家庭，又要考虑子女的高质量的健康和教育等问题。此
外，可能还需要考虑在派驻地寻找到合适的工作，而这一点相对而言，困难要大得多。这些都是外派人员选择过程中令人关注的问题，如不综合考虑，妥善处理，他们就没有一个坚实的后盾，那么想让其可持续地发挥作用，必将受到影响。
外派人员开发要抓住关键
1.战略规划至关重要
企业为了有效地推进发展战略，必须将海外人员派遣与战略运作要求紧密地联系起来。这就要求必须仔细地评估在全球资源决策中，外派人员是否是最好的、最有效节约成本的做法。首先，要分析企业的发展战略和使命，判断外派策略抑或人力资源本地化策略的利弊，并选择适宜企业现实和未来发展的策略。其次，要充分把握全体员工的情况，获取诸如文化特点、出生地点和教育水平、语言技能等，准确地了解组织人力资源的能力水平，让企业利用这些信息，遴选到匹配的具有跨文化能力的外派人员。再次，要确立人员外派方案，提供相应政策、配置相应资源。此外，还要建立专门的职能部门或者小组，设置对企业人力资源总监负责相应的管理岗位，有效地开展人员外派的分析、决策和管理，使之促进企业全球化战略的实施，并确立外派人员管理的战略地位。
2.培训开发不可或缺
要通过一系列的培训，帮助外派人员及其家属更快地调整适应新的环境，减少文化差异的影响。培训内容应该涉及所在国的文化、风俗以及语言、当地商业概况等。培训的方式应当包括知识培训、能力训练和实践等多方面。
当然，还必须认识到一点，即：跨文化的培训仅仅是促进外派人员胜任新环境的一种方式，而不是全部。学习和获得国际化品质不是一朝一夕之的事情，它是一个持续的过程。外派人员必须善于在新环境的实践中不断地习得新的品质。
3.心理调控事半功倍
综观外派人员在新环境下的心理过程，有研究者将此描述为四个阶段：第一阶段称为“旅游者”期，伴有积极和消极两方面的心理。外派人员初到海外机构，呈现出“旅游者”心态，对新环境感到新奇，但随着在外工作、生活日常化以后，思乡的情感可能出现，绩效水平呈现下降趋势。第二阶段称为“危机期”，由文化震惊引发的压力，使外派人员的绩效水平降到最低点。能否帮助外派人员在此阶段展开有效地心理调适，是外派能否成功的关键。第三阶段称为拔起（pulling up）期。外派人员“熬”过最困难的时期，度过危机点，逐渐适应新的环境，并试图通过心理、行为的调整来满足新的环境需求。第四阶段称为调整期，调整并开始接触、融合到新的环境，发挥更大的作用。
有效的外派人员管理，应该充分重视他们对新环境的心理过程，适时地进行监控，以及早地发现他们的压力，并辅以调适，缩短危机期，加快其对新的工作、生活环境的整合。
4.返回管理不可忽视
返回管理是外派人员管理的最后一个环节，也是必不可少的环节。从回国原因来看，主要有成功者、失败者和到期者三种类型。企业必须积极地对待这三类群体，从成功和失败的外派人员案例中，获取正反两方面的经验，整合相关信息，探究各自的原因，使之成为后续企业外派人员工作开展的借鉴。这里还需特别指出的是，企业应更多地关注那些所谓的“失败者”，帮助他们寻找不能胜任的原因，重新鼓舞他们发挥才能。唯有如此，才能释放他们的心理压力，减少人才的流失和人力资本投资的浪费，从而避免失败经验的负面效应放大，对后续的人员外派产生不良影响，阻碍全球化运作目标的实现。