摘 要：在全球性经济危机和资源短缺的大背景下，各国企业未来核心竞争力的角逐将主要集中于人才的竞争。而我国国有企业人才流失对我国经济发展的动力和可持续性产生了重大影响。文章从论述人才流失对国有企业造成的负面影响入手，剖析了国有企业人才流失的原因并提出相应建议。
关键词：国有企业 人才流失 心理预期 企业文化
中图分类号:F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）02-232-02
一、转型期国有企业人才流失现状概述
面对我国经济的快速增长和国际国内经济形势的剧烈变化，当今社会中具有突出的管理能力和创新能力的专业人才已经成为促进社会经济发展的第一资源要素。在此背景下，大量跨国公司开始进入我国，据国家人事部与人才研究所一项研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在我国建立了研发机构。许多跨国公司利用中国本土企业用人机制的弊端，实施人才本土化战略，导致中国本土企业尤其是国有企业人才大量流失。据中国人民银行统计，1999年-2005年，中国四大国有商业银行流失7.13万人，根据赛迪顾问2008年的调查结果显示，中国消费电子行业的平均人才流失率为24.5%，远高于所有行业的平均值15.8%。中国IT服务行业的平均人才流失率为25.4%，物流行业的离职率有时高达30%，软件行业人才流失率23.6%。我国外资、私营企业中、高级技术人员和管理人员中，70%都来自国有企业，据在对京、沪两市478家资产规模在5000万元以上的企业中高层管理人员的调查，已有59.8%的国有企业潜藏着人力资源危机，35.1%的国企甚至认为人才流失的情况对其企业产生了较严重的影响。
二、人才流失对国有企业造成的负面影响
1.加重国有企业人力资源管理成本负担。国有企业由于员工流失而造成的人力资源管理成本包括流出者的流失成本以及寻找和引进新的替代者的成本两部分：企业人才流失会在一定时间内造成企业特定不可替代的职位空缺，员工在企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力都会随着员工离职而丧失；核心管理人才流失会在一定程度上降低企业的管理协调能力；核心技术人员的离职，可能会使得企业内部核心技术甚至商业机密外泄，使企业陷入困境，隐形成本不可估量；而寻找和引进新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培训周期内的成本及新角色进入的风险成本等。
2.削弱企业凝聚力，不利于塑造优良的企业文化。在国有企业中，人才流失的同时会提示其他员工企业外部的更多的或可能更好的选择机会，影响员工工作积极性。这种心理波动可能会使得员工对公司前景和领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱企业凝聚力。同时人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。
3.影响企业的信誉和品牌。良好的企业形象有助于企业的长远发展和对外合作交流，企业形象不但可以增强企业的信誉，而且也是企业增加盈利的重要的无形资产，而国有企业中离职的人才往往是对企业某方面不满才出走的，可能会在离职后散布不利于企业的言论，影响企业形象。同时合作伙伴或客户若观察到企业核心人才频频离岗，也会不可避免地对未来企业发展前景和合作关系产生怀疑。
三、国有企业人才流失原因剖析
1.企业责任与人才预期不匹配。奥而德弗ERG理论认为，人有三种核心需要：存在需要、关系需要和发展需要。存在需要更多强调物质满足，关系需要和发展需要则是基于物质满足之上的，更多强调心理契合。企业员工对工作的期待也应类似地划分为对企业提供的经济利益和物质条件的物质期待，以及对企业提供的人文环境和发展机会的期待。具体表现为对薪资水平、福利待遇的关注，同时关注企业上下级同事的关系，渴望得到尊重、渴望自我价值被发现和重视，寻求工作安全感和公平合理的待遇，看重未来培训、开发和晋升机会等。而我国很多国有企业由于对体制机制缺乏创新，导致人才流失：
首先，在物质条件的规范型责任上，很多国有企业职工收入水平仍普遍偏低，重要岗位与一般岗位薪酬差距太小，能力及贡献的考核模糊导致薪酬无法与之挂钩，干部薪酬不透明，严重挫伤了员工积极性，导致人才外流。
其次，就企业对员工的人际型责任和发展型责任而言，国有企业长期形成的企业中错综复杂的人际关系及“论资排辈”的痼疾迫使大量人才违心地把主要精力用在了经营人际关系上而不是用于本职工作中，能力难以得到提升，企业里有相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人得不到应有的提升和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。
在市场经济条件下，外部开放的人才市场为人才的重新择业提供了便利，而猎头公司的粉墨登场为企业核心人才流动搭建了“直通车”。与此同时，对于人才的流动和跳槽，国家没有一套成熟、配套的政策，特别是缺乏对人才流出企业利益保障的合理政策和制度，致使人才资源占有上的马太效应越发明显，即指在人才竞争中，由于采用的竞争战略不同，在一定条件下，竞争优势和劣势一旦出现，就不断加剧，滚动累积，两极分化，形成强者越强，弱者越弱的局面。
2.企业文化缺失或有待改良。企业文化是企业在长期生产经营中员工形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，是规范员工行为的软约束和凝聚员工的精神领袖。但是我国很多国有企业只是一味的追求短期的经济利益，缺乏行之有效的企业文化建设。
比如在当前这个更加开放、独立、个性的新时代，国有企业中新一代年轻人才迅速成长，尤其是80、90后新生代青年人才的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，而很多国有企业的管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，同时未能结合新一代人才的心理特点开展丰富有创意的文化活动，员工间缺少必要的情感沟通和兴趣互动，人才各自为政，组织力量只能通过会议、培训等一些传统但未必有效的形式体现。人才在工作和困难面前缺少合作意识，简单靠物质和晋升激励维持工作动力，文化和精神激励空洞苍白。
而有些国有企业虽然有自己的企业文化，员工在企业文化熏陶下亦形成了特色鲜明的团队合作。但企业文化应根据人才具体的发展目标和承受能力加以改良。例如有些企业文化中激励过度，使得员工长期处在压力和紧张的工作氛围中。2008年由慈铭体检联合智联招聘及三九健康网举办的“职场人群健康权调查”数据分析显示，“加班文化”等因素使七成职场人群处于过劳状态。工作压力超过压力阈值，员工的不满情绪便会日渐积累，形成对组织的抗拒心理，甚至产生离职倾向。目前工作压力越来越成为影响国有企业员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。
四、减少国有企业人才流失策略建议
1.人才流失事前预防。首先，从体制上着手，应建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是在国有企业中，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔“按资排辈”现象严重，年轻而富于活力的人才往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到核心岗位上。尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和官僚主义。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多国有企业一旦出现岗位空缺，应适当考虑从企业内部提拔人才。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。
加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件。在培训中除了使员工锻炼技能、提高能力之外，使员工端正工作态度，加强交流亦会使员工产生责任心和归属感，产生对企业的忠诚和依赖。
其次，针对人才流失的新动向，建立人才流失预警。建立如出勤率下降(包括迟到早退现象增加)、违纪率上升、人际冲突的频率加大、工作责任心降低、工作配合度下降、牢骚抱怨增多、对外部招聘关注度上升等各个维度的指标。关注员工的工作负担、满意度、自我期望、人际关系等，人力资源部应定期或不定期地对关键岗位的员工进行测试。
此外，国有企业要提倡符合行业特点和企业特色的健康活泼的企业文化。把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则地执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来管理和领导企业。
2.人才流失事后管理。对于已经流失的人才，国有企业应抓住其流失的原因采取改善和预防性措施。国有企业应组建危机管理团队。企业人力资源部应将人力资源危机管理列入管理范畴，培训专人组成危机管理团队，由人力资源总监协调与其他部门之间的关系。团队成员要有较强的危机意识，比较灵活的信息来源，较强的亲和力和沟通能力，在员工中有较强的诚信，擅长做人的思想工作，在人才流失发生后能够采取积极主动的挽回和补救行动，让损失减到最小。
同时应建立人才流失情况档案，对已经流失的人才保持密切关注和感情召唤，解决出走前人才的不满和困惑，争取人才回流的发生。
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（作者单位:山西地方电力有限公司柳林分公司 山西柳林 033300）
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