摘要：在新的经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化。人力资源管理研究的重点是岗位到是人的转变，公司的财富更加依赖于员工所具备的胜任公司发展需要的能力。企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自对员工胜任力的管理。胜任力在工作分析、人员选拔、绩效考核、员工培训、员工激励等方面都发挥着重要的作用。关键词：胜任力；胜任力模型应用；人力资源管理中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1005-913X（2012）09-0092-02一、胜任力是可以客观衡量的个人特质胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，这些个人特质包括如下几个方面：一是知识，是结构化的经验、价值、相关信息和专家洞察力的融合，提供了评价和产生新的经验和信息的框架。二是技能，是人在意识支配下所具有的肢体动作能力，是指将事情做好的能力。三是社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。在社会中，角色不是孤立存在的，而是与其他角色联系在一起。任何一个人都不可能仅仅承担某一种社会角色，而总是承担着多种社会角色。四是自我概念，指一个人的自信和价值观和对自己身份的认识或知觉。五是人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。六是动机/需求，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征如果用水中漂浮的冰山来描述，知识，技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很容易被发现。社会角色，自我概念，人格特质和动机/需求属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心的研究，归纳出了通用的胜任力模型，许多企业中已在使用胜任力模型，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘，培训与开发，业绩管理等各个环节。二、胜任力模型在企业中的应用健全胜任力模型是企业落实科学人才观和选择，培训，使用人才的强有力的工具。从企业角度来看，胜任力模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革，建立绩效文化的有效推进器，有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距，以实现企业的经营目标。同时，胜任力模型相对而言比较复杂，它反映了特定岗位上的一组胜任力的相互关系和组合。在不同的模型里，即使是同样的胜任力其所在的位置和重要性也可能有所不同，例如，作销售的人员在和顾客对话的过程中需要“影响他人”，这一项素质能力，他可能是被成绩动机激发出来的，但是，如果是一个组织变革的高层管理人员，他表现出来的影响他们的素质能力可能出于他的影响力动机。在这种情况下，“影响他人”这一素质仅仅是用来支持变革领导。这一素质在这两种情况下的能量来源和最终用途都因为岗位的不同而大相径庭。胜任力模型通常由一系列相关的胜任力组合而成，根据不同的企业特点和需求，模型所包含的内容会有所不同，但是一般而言，每一项胜任力除了有明确的定义外还有具体的行为特征和事例。同时建立胜任力模型还要注意与企业的战略，文化相结合，要确保胜任力特征与企业经营计划，目标，需要相一致。以下几点是胜任力模型在企业中的具体作用。（一）工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，能够更有效的为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。（二）人员选拔基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员选拔失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或者高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能，智力或学业等级分数等显得更为重要。（三）绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。（四）员工培训基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身不足，有的放矢突出培训的重点。省去了分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训支出，提高了培训的效用，取得了更好的培训效果.进一步开发员工的潜力，为企业创造出更多的效益。（五）员工激励通过建立胜任力特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性的采取员工激励措施。找到激励管理层员工的有效途径方法，提升企业的整体竞争力。三、胜任力特征模型实践中的难点，困惑与分析首先，在建立模型的过程中不少公司很自然地就把胜任力模型建成行为模型了，在一个模型里列出的胜任力（其实就是行为）往往达数十项。这种做法违背了两个关于胜任力的法则：其一、胜任力的假设是胜任力是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二、数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值。关于此，笔者建议，胜任力模型所包含的项数有一个黄金法则，即在“7±2”项范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是“4E1P”即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员胜任力模型为9项，等等。其次， 胜任力的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KP那样清晰、可量化，因此胜任力的评估方式相对要复杂一些。无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的胜任力项目在推行过程中容易流产的主要原因。但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。事实上，对于管理者的评估来说， 最好的办法其实就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。第三， 就胜任力的应用而言，主要有两个方面值得注意： 其一是胜任力模型先后应用到哪些领域的顺序问题。 用于招聘和人员发展可以说是胜任力模型在企业应用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。 其二是胜任力模型究竟能应用到多少领域的问题。 首先要承认基于胜任力的人力资源管理体系是一个非常好的思路。正如前面所论述到的，西方过于强调度量衡的方式不如东方文化下的管理方式更贴近人性的特点。尤其对于知识工作者的管理，东方文化将更具优势（当然二者也需要结合），而基于胜任力的管理，可以说是基于对知识工作者的认识和新的假设之上的一种新的管理思路，因此关注胜任力，以此重新思考和组织人力资源管理体系，符合未来的管理大趋势。 但是，过于强调胜任力，终究难以体现对人的管理的全貌，例如，无论我们在胜任力的管理上如何出色，它依然无法取代必要的业绩衡量，而在公司的发展中，业绩的衡量是必不可少的。况且，基于胜任力的人力资源管理体系的系统性和有效性也尚未得到验证。最后，现在的胜任力模型之所以在应用过程中受到很大的局限，是因为它跟人力资源管理体系的其它模块不配套，成为一种单一的人力资源专业职能活动。人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上系统配套，单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥作用的，基于能力的人力资源管理就是一句空话。随着对胜任力特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。参考文献：[1] 谭定雄.能力素质模型的建立和应用[J].人力资源管理世界，2004（3）.[2] 翁欣乐，袁论渠.人力资源经理的职业化和胜任力[J].中国人力资源，2010（5）.[责任编辑：谭志远]