摘 要：如何加强薪酬分配的导向作用，完善用人机制，有效地吸引人才、留住人才，激发员工的积极性，为公司的生存发展做出更大的贡献，已以成为当前国企内部分配制度及激励机制改革中最核心的内容，本文通过对华电石门发电公司内部分配制度及激励机制改革的实务操作进行总结，对国企进一步完善内部分配制度及激励机制进行了初步探讨
关健词：内部分配；激励
中图分类号：F033 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0240-02
一、华电石门发电公司概况
湖南华电石门发电有限公司成立于2003年7月9日，地处湖南省西北部常德市石门县宝峰开发区，是中国华电集团公司、湖南利德投资股份有限公司、湖南湘投地方电力资产经营有限公司分别按73%、24%、3%的比例组建的有限责任公司，属中国华电集团公司在湘投资控股的第一个成员企业。
湖南省石门电厂原规划建设规模为4×300MW，分二期建设。2003年电力体制改革，厂网分家，组建了五大发电集团，石门电厂一期2×300MW划归中国大唐集团为大唐石门发电有限责任公司，石门电厂二期2×300MW划归中国华电集团，即湖南华电石门发电有限公司。两公司4台机组的公用系统（包括输煤系统、化水系统、厂用电系统、燃油系统、制氢站、铁路专用线及企业站以及主厂房土地征地）合并设计，同步建成。华电石门二期投入商业运营后，实行委托运行的管控模式，机组运行及主要设备的日常维护委托给大唐石门电厂一期。
公司目前设有总经理工作部、人力资源部、计划部、财务部、物资合同部、政工与监察部、安全生产部、运行管理部、燃料管理部、设备管理部十个职能部门，员工学历水平及专业素质较好，年龄分布具有一定的比较优势，队伍整体的能力素质较为合理，关键是如何激发出他们的积极性，凝聚合力，不断创新，为公司的经营发展做出更大的贡献。
二、原内部分配制度及激励机制剖析
(一）原制度基本情况
由于公司委托运行模式经过几年的探索已逐步从纯管理型向精益化管理的生产经营型过渡，但公司的定员编制受到集团公司相关政策的强力管控，未进行同步调整，使得公司在部分委托项目收回后使用了较多的计划外劳务派遣用工充实生产岗位及非关键的管理岗位。在劳动关系管理方面，公司存在身份化管理倾向，即：正式职工与公司直接建立长期劳动关系，实行岗位绩效工资制；计划外劳务用工和各类服务人员采用劳务派遣方式短期聘用，实行协议工资制；公司的部分待遇核算时采用了身份区别对待方式。在绩效管理方面，实行由公司领导根据部门职责对各部门逐项打分，同时跟踪每项工作计划逐项打分，最后按领导评分的算术平均值计算部门得分，并依据部门得分核发部门绩效奖金；公司要求所有部门根据上述原则对个人进行绩效评价，并依据评价结果计算个人应得的绩效奖金。
（二）存在的主要问题
1、岗位薪酬水平过度平均化
公司原薪酬管理制度设计始于2003年，机组投入商业运营后，根据委托运行的特点进行过一次修订，但其基本思路主要是基于机组运行和维护工作全部委托给大唐石门一期，公司定位为一个纯管理型公司，公司原有各部门岗位体系设立副总师、主任或副主任作为中层管理人员，对一般管理人员按主任师、专业主管、专业专责、专业助理及员设立五个晋升等级，公司根据对个人能力与岗位的胜任情况研究确定其具体岗位等级。对采用劳务派遣方式短期聘用的人员一般参照市场价位中位值水平确定协议工资水平，部分专业领域业绩较突出的则参照长期职工专业助理或员级执行。
2、绩效管理没有重点关注主要因素，主观因素多，流于形式
从公司对各部门的考核细则可以看出，公司的对部门整体工作都进行了量化，不仅有结果考核，同时也有过程评价，考核指标涵盖了部门的全部工作，很具体也很细致，但同时重点不突出。绩效管理有一名名言，“你想要什么，就考核什么；你衡量什么，就得到什么”。但什么都考核，什么都重要，最后的结果也就是什么都不重要，什么都考核不了。事实上，按照公司的考核方式，公司领导在操作中根本无法按照细则去评分，一是要花费大量的时间和精力，二是缺乏相关的数据给予评价支撑，经过一段时间后，各位领导基本采用根据主观映象给一个总分的方式进行评价，考评结果慢慢趋向一致，最后流于形式。
3、人员工作负荷不均，缺乏活力
由于公司自2008年起，逐步收回了部门委托项目（如燃料管理、脱硫系统运行及维护等）实行自主管理，公司的生产经营任务有了较大改变，但公司一直未进行系统的岗位测评，各部门的人员配置比较混乱，有的人员工作负荷很大，有的岗位人浮于事。加之绩效考核失效，岗位层级趋于一致，收入没有工作差别的体现，员工的工作热情日益减退，缺乏活力。
4、各类人员混岗，劳动用工风险大
公司委托运行方式的变化对人力资源提出了更多的需求，但公司的定员编制无法及时跟进调整，公司在采用项目外委方式的同时，使用了更多的计划外劳务派遣用工充实生产、经营等岗位，出现了各类人员混岗的现象。混岗现象对公司劳动关系管理提出了更高的要求，特别是在国家《劳动合同法》出台之后，公司身份化管理倾向存在的劳动争议风险，必须尽快修订公司相关制度适应国家对劳动者管理的法制要求。
三、内部分配制度及激励机制构建
（一）主要思路
1、通过完善岗位定员定编，规范岗位职责，平衡工作负荷
2、通过建立职业等级及其浮动管理机制，合理规避劳动用工风险
3、通过改革薪酬办法，建立各岗位待遇合适的级差
4、通过改革绩效制度，扩大部门二次分配权限，调动职工积极性
5、通过建立中层干部的积分制管理，确保中层骨干力量的活力
6、通过全员竞争上岗，确定人员待遇
（二）制度体系设计
定员方案设计的基本程序。
一是公司按照自下而上的形式组织各部门进行了深入的工作分析，在此基础上重建各项工作流程，对各部门的职责划分清晰，特别是众多衔接点的清晰界定，最大限度地减少部门因职责模糊而存在的“扯皮”的现象。
二是由各部门根据本部门的职责范围提出岗位设置建议，公司成立由公司领导、各部门领导及人力资源管理人员组成的评审小组，依据集团公司定员标准、系统内公布的火力发电企业岗位设置情况及其平均人数、公司实际必须进行巡视监管的机器设备等进行综合测评。
三是由公司人力资源部根据综合测评的意见与各部门对岗位主要职责、次要职责、工作难点等要素进行研讨，并提出定员设置及岗位层级比较建议形成公司定员设置初步方案。
四是人力资源部根据定员初步方案确定，按照各类岗位公司原薪酬水平和区域内行业平均薪酬水平分析测算未来总人工成本及分部门人工成本比重。
五是公司党政联席会议根据公司生产经营重点及人工成本使用的方向，对定员设置初步方案进行适当调整并印发执行。
（三）薪酬分配模式设计
公司根据电力行业的特点，结合公司生产经营的具体特点和实际，在公司内部实行多种工资制度与分配方式。
（1) 领导人员实行年薪制；按《企业领导人员薪酬管理暂行办法》及其配套考核规定统一考核管理。
（2) 服务人员和纳入项目外委工程用工实行劳动力市场价格工资制。公司参照劳动力市场价格待遇标准与相关方或劳动者协商确定薪酬待遇水平。协议工资由基本工资和绩效奖金两部份组成。基础工资经确定后一般不作调整，绩效奖金每年根据企业预计效益年初调整公布一次。
（3) 为妥善解决计划外劳务派遣用工与长期职工混岗问题，合理规避劳动用工法律风险，薪酬分配重点改革身份化管理倾向，公司对定员方案范围内人员统一实行岗位绩效工资制，同时根据员工本人与岗位匹配度在一级至三级的范围内确定职业等级序列，薪酬待遇主要依据员工职业等级序列、所在岗位、工作实绩核定，不再与其身份挂钩。制度运行初期，所有长期职工按职业等级一级确定，计划外劳务用工按职业等级二级确定，实行劳动力市场价格工资制人员按职业等级三级确定，制度运行后所有人员纳入公司职业等级管理办法统一管理调整。
（四）岗位绩效工资制中各岗位薪酬水平确定
岗位绩效工资制由岗位工资、年功工资、绩效奖金等三部分构成。即：
岗位薪酬（S）＝岗位工资（G）+年功工资（N）+绩效奖金（J）
其中：岗位工资（G）＝f(岗级)
年功工资（N）＝f(工龄)
绩效奖金（J）＝f(岗级，工作业绩)
为确保内部分配制度改革积极、稳定、有序，公司测算确定岗位绩效工资制中各岗位薪酬水平的主要做法是：
1、公司对薪酬水平历史数据进行分析，同时按薪酬分配向生产倾斜、工资总额不突破集团核定值、所有人员按现岗位套入新定员方案中对应岗位后薪酬变动幅度最小的基本原则测算各岗位薪酬倍比期望值，
2、依据岗位工资（G）、年功工资（N）、绩效奖金（J）在收入中的比例及各岗位薪酬倍比期望值分别对f(岗级)、f(工龄)、f(岗级，工作业绩)函数作线性回归分析，推导出函数计算方程。
3、根据函数偏离期望值的水平及点位，对函数分段予以修正，使其更接近于期望值。
（五）绩效管理体系设计
为健全以业绩为导向的绩效管理体系和激励约束机制，针对原绩效管理剖析出的相关问题，公司对各部门主要从效益（包括关键业绩指标和要素指标）、安全和专项督办三方面进行重点考核，考核结果与部门绩效奖励直接挂钩；同时对全体中层干部实行积分制管理，公司领导对中层干部制度执行情况、部门管理情况、工作完成情况每天填写积分事实，调整积分，同时将积分与干部任免、年度绩效考评挂勾，强化执行力管理。
1、目标考核方法
以当月利润目标完成情况为关键业绩指标，与全体员工绩效直接挂钓。当月利润目标超过（或低于）计划值在规定幅度以内不考核；当月利润目标偏离计划值在规定变动幅度以上的，按偏离计划的比例计算调整各部门当月部门绩效奖金总额。
以发电量、厂用电率、供电煤耗、预算控制、专项工作督办、安全等作为月度要素指标。根据各部门职责及对各具体要素完成情况的影响区分部门应承担的责任，各部门绩效奖金总额与其负责的要素指标完成情况挂钩，当月部门绩效奖金总额最低可以为0，最高可以为其基数的2倍。
2、目标考核程序
（六）竞争上岗组织
公司成立了以公司领导为主要成员的竞争上岗工作领导小组及其办公室，分三个阶段进行全员竞聘上岗。
第一阶段组织中层干部竞聘上岗，采取现有中层干部及后备干部综合考核方式，综合考核包括闭卷考试、民主测评、领导考核等多个环节，为保证综合考核的公平公正，闭卷考试由总经理亲自命题，考试过程监考、试题阅卷评分由全体公司领导参与。
第二阶段组织进行部门内部优化组合、竞聘上岗。鉴于公司实际人员不能满足岗位需求的实际情况，公司在本阶段主要采取内部优化组合的方式，对员工跨部门申请进行适当限制，只允许非生产部门人员跨部门申请生产部门的岗位。本阶段由各部门根据本部门实际情况自主选择笔试、面试、内部民主测评、综合考核等选聘方式，公司人力资源部、政工与监察部根据部门公告的工作方案进行全程监督。
第三轮选择部分急需岗位面向落聘人员及内部优化组合后岗位较低的人员的公开招聘、择优录用。
结语：2011年9月初随着最后一批竞争上岗工作的顺利完成，公司2011年度内部分配制度及激励机制改革工作已基本结束。通过对制度在试行中的意见反馈及现场调查分析，公司新的内部分配制度及激励机制方案建立后，为公司重新树立了薪酬分配的导向作用，对完善用人机制，有效吸引人才、留住人才，实现公司发展战略起到了明显促进作用。
作者单位：湖南华电石门发电有限公司
参考文献：
[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社,2003.
[2]杜映梅.绩效管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.