项目管理方案班子人员配备、素质及管理方案经验

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项目管理方案班子人员配备、素质及管理方案经验4篇

【篇1】项目管理方案班子人员配备、素质及管理方案经验

书店人员配备及管理方案

社区连锁书店为规范管理，使书店运营尽快走上正轨，遵循依岗定人、按岗定薪的原则，对书店内部所需岗位及岗位要求、权责范围进行设定。做到岗位设置合理，每名员工责任明确，严格实行绩效考核，具体方案如下：

一．组织架构

店员个数根据店面大小进行设置，每50㎡—80㎡需要设置店员一名，才能更好的起到监督、管理的作用。店员A、B受营业时间的制约需要进行倒班经营，库存管理上有不同的侧重点，其余业务二人具有同等的责任及权利。

二．书店所需岗位设置

“按需定岗”——根据书店实际营业需要设定所需岗位。

社区连锁书店预发展为烟台市连锁型社区书店形式，初期店面数量有限，不做每店一名店长的设置。现店内需要管理的事项主要有：店内经营项目管理、店内收支情况管理、货物库存管理、店内服务。以上事项都应有专人负责管理，考虑到书店发展初期，为节省成本，不易设置太多人员，可将几项业务统一管理，业务拓展后，可再增加店员。连锁型店铺需采用同样的人员配备模式，现以幸福店为例，设置人员结构。

1. 店长一名，管理店内员工及店内经营相关事宜。

2. 收银员一名或两名，负责收银，管理客户档案、监督使用店内设备。（收银员设置数量根据店内经营时间而定，依据是否需要倒班进行配备）

3. 店员两名，负责读者购书导购、监督读者文明购书，维持店内阅读气氛，甜品店甜品销售。受营业时间的限制，如书店需营业到晚8点，则需两名店员进行倒班，并进行详细分工，对各自负责的工作时间进行划分，避免产生依赖。

备注：在店员的配备上需要根据实际经营情况进行调整，书店开业后，如果人流量大，还需增加店员的数量。寒、暑假，读者相对较多，营业时间需要拉长的，将增加兼职店员，进行倒班经营。

库存管理应设专人管理，但业务开展初期，图书品种及数量有限，无需设专人专门管理库存。因此，将货物库存管理由店长兼管，分派专人分管库存情况，及时在库存不足时告知店长进行配货。

2名店员的营业时间安排：

受时间的限制，工作日出门购书的时间一般在下班后，或吃过晚饭后，因此营业时间需延长。同时考虑到员工的安全问题，晚上经营必须保证店内有两名员工，因此根据营业时间及店内人员设置数量进行工作分配如下：

方案一：配备1名收银员，2名店员

店员A、B倒班经营，每人一天轮岗一次。由于收银员设置一名，全天工作时间过长，考虑到人员数量有限，晚上又需要2名店员相互照看，因此安排收银员如上工作时间。如此安排，则店员A、B值上午班时，同时肩负起收银工作，每人一个账户，店员账户尽限制于收银，无法管理客户档案等。收银员上班后，值班店员与收银员要有详细交接。

此外，店员A、B分别负责管理图书及甜品店的库存情况，及时提醒店长配货。

方案二：配备2名收银员，2名店员

店员A、B，收银员A、B分别进行倒班经营，同样每天换班一次。由收银员B负责专职管理库存，每天清点架上图书，及时提醒店长配货。管理甜品店库存，保证原材料、食品质量，及时处理过期商品。

方案比较：方案一的优点在于人员配备少，经营成本相对较低，每名员工工作范围广，这种安排可以避免员工产生消极、依赖的工作态度。方案二则人员分工更为明确，收银工作与店员工作的明确区分，便于财务方面的管理。在倒班经营方面也更容易，便于安排员工适时休班。总体看来，两种方案均有可取之处，主要取决于实际经营的业务发生量，若店内顾客不多，则方案一较为合适，反之，应选择方案二。建议根据实际营业情况进行调节。

三．岗位要求

“按岗定人”——根据岗位的要求选择适合人员。

四．岗位职责及考核标准

针对各岗位的要求确定岗位职责，并由此制定考核标准，按评分标准考核员工的实际工作情况。实施绩效考核的目的是为了提高员工的职业能力，改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

1. 店长考核标准

2. 收银员考核标准

3. 店员考核标准

五．薪酬体系

薪酬体系的确立，遵循小报童发行公司的薪金标准，按照等级设定工资标准，考核按照上述考核标准进行，每月挂档工资与实际经营情况挂钩。外聘兼职人员签订小时工协议，按小时计算工资。内聘兼职人员原工资+补助。

除此之外，店内将设贡献奖金，如果店内人员对书店有突出贡献的，可申请额外发放奖励。

【篇2】项目管理方案班子人员配备、素质及管理方案经验

第6章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

一、施工组织机构

如我方中标，特委派技术力量雄厚、高速公路施工经验丰富、施工能力强、机械化施工程度高的专业化施工队伍承担此项任务。立即组建项目经理部。项目经理部设经理1人，副经理2人，总工程师1人，下设工程技术部（含测量室）、质检部、试验室、物资设备部、财务部、综合办及路面作业队。项目经理部对本合同工程统筹安排，合理组织，按项目法组织施工，负责本合同段所有工程项目的施工管理。

二、管理职责

1、项目经理

项目经理是本项目工程安全保证的直接责任人，负责建立健全安全生产保证体系，建立和实施安全生产责任制，确保各项安全活动的正常开展。

项目经理是本工程质量保证的直接责任人，负责组织开展质量体系活动，确立项目质量目标，组织编制实施性施工组织设计。贯彻执行国家方针、政策、法规，坚持全面质量管理，推进各项质量活动正常开展，确保产品质量稳定提高，满足业主要求，争创名牌工程。组织向业主提供质量依据，处理监理、业主提出的有关质量方面的要求。负责对工程项目进行资源配置，保证质量体系在本工程项目上的有效运行及所需的人、财、物、机资源的需要。

负责施工现场全面的安全文明施工管理，组建施工现场的安全文明施工领导小组，并结合本工程特点，制定安全文明施工管理细则。

直接负责工程的组织指挥，传达业主、监理的指令并组织实施，对现场经理部人员任免、聘用、奖罚有批准权。

负责按批准的施工计划，全面组织实施，并根据工程进展，适时调整资源配置，确保阶段、整体工期目标的实现。

2、项目副经理

配合项目经理管理施工生产。在施工中严把安全、质量、生产关，抓好施工中安全质量工作，把安全质量生产责任制落实下去；
抓好施工生产计划的落实，处理施工出现的具体问题；
并负责处理现场经理部中的一些日常工作。

3、项目总工

对工程质量、施工技术、计量测试负直接技术责任，指导施工队工程技术人员开展有效的技术管理工作；
提出贯彻改进工程质量的技术目标和措施。负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用。具体负责组织对本工程项目施工方案、施工组织设计及质量计划进行编制及经批准后的实施。对施工中可能存在的质量通病及其纠正、预防措施进行审核。解决工程质量中的关键技术和技术难题。负责本工程项目的验工计价。

对工程的劳动保护和安全生产的技术工作负责，结合工程特点及施工进度及时下达劳动保护和安全生产技术方案和措施，并认真贯彻落实。

4、工程部

负责工程项目的施工过程控制；
制定施工技术管理办法及工程项目的施工组织设计及调度工作；
对测量、量测监控等专项技术工作负领导责任并直接指导。负责技术交底、过程监控，解决施工技术疑难问题；
参与编制竣工资料和进行技术总结，组织实施竣工工程保修和后期服务；
组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，努力开发新成果。按时向业主报送有关报表和资料。工程项目施工计划制定、实施管理，根据施工进度计划和工期要求，适时提出施工计划修正意见报项目领导批准执行。负责验工计价工作。

5、质检部

负责依据合同和本企业公司的质量方针和目标，制定质量管理工作规划，负责质量综合管理，行使质量监察职能。确保产品在生产、交付及安装的各个环节以适当的方式加以标识，并保护好检验和试验状态的标识。负责产品的标识和可追溯性、最终检验和试验、不合格品的控制、质量记录的控制，按照质量检验评定标准，对本合同全部工程质量进行检查指导；
负责全面质量管理。

项目主要管理人员配备表

【篇3】项目管理方案班子人员配备、素质及管理方案经验

能是给你一个定编标准了新人编标书么组织架构图就自己搞吧大体是一个客服部一个财务部一个工程部一个保洁部你这个小区这四个部门应该够了上面应该有个管理处设一个管理处主任一个副主任一个主任助理四个部门主管下面的具体人员按面积和实际情况就可以了。
(1多层住宅物业管理人员的定编标准
多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万m2配置3.6人左右(不包括车辆管理人员，各类人员配置及标准如下：
①管理人员：主任，总建筑面积10万m2以下设1人，10～20万m2，设1正1副，25万m2以上，设1正2副；
助理，总建筑面积10万m2以下设1人，在10万m2以上每增加5万m2增加1人；
社区文化设1人，活动中心、场所的值班人员另计；
管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各1人，但可以兼职；
其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业大小和工作需要来设置。
②维修员：建筑面积每4万m2设置1人。
③绿化员：绿化面积每4000m2左右设1人。
④保洁员：每140户设1人。
⑤保安员：每120户设1人。
⑥车管员：根据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流量小的每班设置1人，一日3班。
(2高层住宅物业管理人员定编标准
高层住宅物业管理人员定编标准，按建筑面积计算每1万m2配置7.5～7.8人左右(不包括车辆管理人员，各类人员配置及标准如下：

①管理人员：建筑面积小于5万m2设主任1名，每增加5万m2增设副主任1名；
助理每350户设1人；
社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；
会计、出纳各设1人；
其他人员可以根据工作需要设置。
②机电人员：高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施，要相应配备工程技术人员，建筑面积在3万m2以上的楼宇每1万m2配1.5人。
③保洁、绿化人员：建筑面积每7000m2左右或90～100户配1人；
公共场所或商业场所可适当调整人员。
④保安人员：每40户配1人或建筑面积3000m2左右配1人。
⑤车辆管理人员：依据岗亭或道口设置，车辆流量大的每班每岗设2人，流量小的每班设1人，一日3班。
(3高层写字楼物业管理人员定编标准
高层写字楼物业管理人员定编标准，按建筑面积计算每1万m2配置15～18人左右(其中不包括车辆管理人员，各类人员配置及标准如下：
①管理人员：建筑面积小于3万m2设主任1名，每增加3万m?2增设副主任1名；
助理每2万m2设1人；
社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；
会计、出纳各设1人；
其他人员可以根据需要设置。
②机电人员：高层写字楼要增设空调通风系统，其他类型设备的数量也较高层住宅有所增加，所以对工程技术人员的配备相对要求高且数量多，一般每1万m2配4～5人。
③卫生、绿化人员：建筑面积每2500m2配1人。
④保安人员：建筑面积每2000m2左右设置1人。
(4其他类型的物业

如商业、综合性楼宇可以参考以上人员的定编方法来确定。
物业管理公司员工定岗定编的数量标准
物业管理公司机构的设置根据管理的需要而定，管理及专业技术人员的配备以建筑面积10万平方米计算，大致为：多层房屋配6人，高层大楼配8人，不足建筑面积10万平方米的不少于5人。
一、多层住宅物业管理人员的定岗定编标准
多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置3.6人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下：
1、管理人员：主任，总建筑面积10万平方米以下设1人，10%7E20万平方米，设一正一副，25万以上，设一正二副；
助理，总建筑面积10万以下设1人，在10万平方米以上每增加5万平方米增加1人；
社区文化设一人，活动中心、场所的值班人员另计；
管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各一人，但可以兼职；
其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业的大小和工作需要来设置。2、维修员：建筑面积每4万平方米设置1人。3、绿化员：绿化面积每4000平方米左右设1人。4、保洁员：每140户设1人。5、保安员：每120户设1人。
6、车管员：根据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流量小的每班设置1人，一日3班。
二、高层住宅物业管理人员的定岗定编标准
高层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置7.5%7E7.8人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下：
1、管理人员：建筑面积小于5万平方米设主任1名，每增加5万平方米增设副主任1名；
助理每350户设1人；
社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；
会计、出纳各设1人；
其他人员可以根据工作需要设置。
2、机电人员：高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施，要相应配备工程技术人员，建筑面积在3万平方米以上的楼宇每1万平方米配1.5人。3、保洁、绿化人员：建筑面积每7000平方米左右或90%7E100户配1人；
公共场所或商业场所可适当调整人员。
4、保安人员：每40户配1人或建筑面积3000平方米左右配1人。
5、车辆管理人员：依据岗亭或道口设置，车辆流量大的每班每岗设2人，流量小的每班设

【篇4】项目管理方案班子人员配备、素质及管理方案经验

第七章项目管理班子的人员配备、

素质及管理经验
一、项目管理班子成员组成说明
1、项目经理部组建原则
若我公司中标，我公司立即成立南京金融城1号楼室内装饰装修工程项目经理部；
我公司承诺把本工程列为全公司重点工程，高标准、高效率完成本工程，树立我公司的良好信誉。在项目组织机构上设立项目经理1人、副项目经理1人、安全项目经理1人(由副项目经理兼任、技术负责人1人，组成项目经理部的领导班子，全权负责项目施工。下设六个职能部室，即工程计划部（计划员1人、劳务员1人）、技术质量部（施工员2人、质量员2人）、物资设备部（材料员1人）、经营财务部（预算员1人）、安全环保部（安全员2人）、综合办公室1人。在项目经理部的基础上，下设专项施工班组。我公司借鉴以往取得的优秀项目管理成果，以成熟、成型的项目经理部为班底，再充实部分精干人员，组成项目经理部。公司任命一名多次组织大型装饰装修工程施工的项目经理任本工程项目经理，并配备具有丰富类似工程施工管理经验的副项目经理、安全项目经理和专业技术负责人员，挑选业务素质高、工作能力强、专业技术优秀的管理人员负责日常管理工作。
实行在公司领导下的项目经理负责制，项目经理受公司委托，履行合同，对该项目的工期、质量、安全、文明施工等全面负责。施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。
项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。

项目经理代表公司履行对顾客的承包合约，对合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；
组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；
贯彻实施项目施工组织设计，严格按标准、规范、图纸施工；
负责现场施工生产全过程的安全文明控制。
组织项目部成员在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量管理目标，对项目质量指标的完成负责；
组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行动态控制；
在本项目部制定和实施纠正和预防措施的贯彻和落实；
组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；
参加工程回访负责工程维修工作；
组织好本项目部职工的质量教育工作和安全生产教育，积极开展各种质量活动和安全生产活动。
2、专业人员技术力量
我公司从专业人员和管理技术能力的角度出发，选拔精明强干的项目经理组建项目部，选派懂技术、懂业务、懂管理的各类业务、技术人员，建立有效的施工组织机构，保质保量地完成好工程的施工任务。项目经理具有较强的现代管理意识和法制观念，有决策能力和事业心，懂经营会管理，具有丰富的施工生产实践经验和经营管理能力和较强的对外交往、业务洽谈能力，对装饰装修工程施工的技术要求及操作规范、规程熟悉。业务管理人员的选配本着业务系统化管理的原则和程序，优先选配有常年同类工程施工经验且持有岗位证书的技术人员，保证其技术力量完全可以胜任本项工程的岗位要求。
（1）、专业人员配置情况及优势分析
1、管理人员及专业人员具有较高的政治思想觉悟个整体素质
参与本项目建设的管理人员均为我公司政治素养高，责任心强且经过多个大型工程锤炼的能打硬仗的高素质的管理人员。在政府、公司多年的优秀奖项的评选

中获得各项荣誉的先进员工，我们相信项目部的所有管理人员一定能够在该工程的建设中，发挥我公司管理上的优势，尽职尽责，敬业爱岗，求真务实，确保工程总体目标的实现。
（2）、技术能力过硬，为建设精品工程提供有效保障。
参与本项目工程建设的管理人员高级工程师3人，工程师7人，助理工程师6人。并且各类技术人员均持有本专业的从业岗位证书。项目管理人员在我公司历年的技术评比及考核中属于成绩优秀者，是我公司技术力量的骨干人员。有多项科技成果和优秀论文发表，代表了我公司最强的技术实力。
（3）、拥有同类工程丰富的施工和管理经验
项目部管理人员均拥有多年的装饰装修行业的施工经验和熟练的施工操作方法，在历年各项工程的建设中，总结了大量的实践经验和工作方案，有效成熟的施工工艺和管理流程，面对各种施工难点和突发事件有足够的能力和策略予已解决和处理。并且延续公司的优秀传统，做到能够为建设单位献计献策，制定可行的实施方案，在施工的优化和经济方面为建设单位提供最优秀方案。
（4）、人员能力全面，协作配合提高效率
通过多年的相互与配合与协作，项目部管理人员的整体意识较强，相互的工作安排与布置紧密，既有分工又有协作，能够针对工程的整体计划制定高效的管理方案，保证工程的各项目顺利实现，展现一流的现代企业管理水平和风采。
二、项目管理体系
1、我公司已通过质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系的认证，本项目将按“三合一”体系进行管理。

2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目授权给项目经理，由项目经理按授权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理按照“项目法”的施工模式管理本工程；
公司在施工过程中和完工后根据管理目标对被授权者做出综合评估，并根据管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、处罚。
项目经理部按公司颁布的项目管理手册、公司文明施工指导手册、公司安全施工指导手册执行。
三、公司总部与现场管理部门之间关系
公司建立了以公司总经理、总工程师、项目经理、项目副经理、（项目总工程师）项目技术负责人为主的施工质量保证体系，项目经理为质量第一责任人。本工程项目经理和技术负责人均具有丰富的大中型工程施工技术及质量管理经验，所承担的工程项目多次获得省优工程、用户满意工程，以他们为主组成的质量保证体系，能够保证本工程质量预控目标的实现，达到用户满意。
四.项目管理机构
建立从公司到项目经理部及作业层三个层次的工程项目管理体系，即：
4.1.第一层次（公司）：工程现场项目经理部领导层，由项目经理为首、下辖项目副经理、技术负责人组成的领导班子，其主要职责是在公司质量方针的指导下，以项目经理为中心，分工负责，代表公司负责该工程的实施工作，圆满实现对业主的承诺。
4.2.第二层次（项目经理部）：项目部设立相应管理部如工程计划部（计划员、施工员）、技术质量部（质量员）、物资设备部（材料员）、经营财务部（预算员）、安全环保部（安全员）、综合办公室等六个项目管理职能部门，具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作。

4.3.第三层次（作业层）：各施工队自行承担施工的项目各专业管理班子，主要负责各专业项目实施作业过程的管理工作。
5、项目部组织构架图

五、施工现场项目管理组织机构配备、素质及管理经验情况表
1、组织施工的指导思想
（1）树立并贯彻“严守合同、确保工期、质量第一、用户至上”的思想，提倡“高新精细、精益求精”的工作作风。
（2）注意抓好材料采购工作，尽量缩短采购时间。尤其抓好石材、地砖、墙砖等材料的样板认定，尽早落实货源和订货工作，千方百计缩短供货时间。
（3）采取各种措施尽力减少不均衡施工的不利影响。考虑采取合理安排平行作业施工、加强成品和半成品保护等措施降低施工的均衡性，采取适度加班的措施减少高峰期的施工人数。
2、指挥机构
在公司范围内把该工程列为重点工程，成立工程领导小组。组长：公司总经理、技术负责人（总工程师）；
成员：财务部、工程管理部、质量安全部、材料

部及相关工种负责人。领导小组下设精干、高效的施工指挥系统，确保质保体系和质量检查体系。
领导小组在全公司范围内对人、财、物的投入突出重点，确保重点，尤其是进入本工程的项目部管理人员和施工班组，进行选拔考核。工地建立“日碰头”例会制度及时解决施工中发生的问题，确保质量、工期、文明、安全等指标的实现。
3、项目管理班子的人员的配备、素质及管理经验
项目管理人素质人员名称数职务
职称大学本科
项目主管1总经理
一级建造师高级工程师大学本
副总经科
技术负责人1
理
一级建多项大中型工程任技术负责人/项目技术主管工
作
几十项大中型工程任项目经理/项目主管工作管理经验
总工程造师师
高级工程师大学本
项目经理
科一级建造师高级工
项目经理1
主持了多项大型室内装修工程项目的施工管理工作

程师大学本
项目副经理
科二级建造师工程师
项目副
项目技术负责人
1
经理项目总工
大学本科一级建造师工程师大学本科
质量管理2质检员二级建
造师工程师大学专
材料管理1材料员
科
承担了多项大型室内装修工程项目的材料采购及承担了多项大型室内装修工程项目的质量管理工作
负责了多项大型室内装修工程项目的项目技术管理工作
承担了多项大型室内装修工程项目的项目施工管理工作
项目副经理1
助理工管理工作程师大学本科
承担了多项大型室内装修工程项目的安全管理工作
安全管理2安全员二级建
造师工程师
计划成本管理
大学本
1造价员科
二级建
承担了多项大型室内装修工程项目的工程成本控制及预结算管理工作

造师工程师大学本科
施工管理2施工员二级建
造师工程师大学专
资料管理1资料员
科
承担了多项大、中型室内装修工程项目的技术资承担了多项大、中型室内装修工程项目的现场施工管理工作
助理工料管理工作程师大学专
劳务管理1劳务员
科承担了多项大、中型室内装修工程项目的劳务管
助理工理工作程师
主任大学本
综合办公室1经理助科
理
承担了多项大、中型室内装修工程项目的后勤、协调管理工作
工程师
六、项目部成员主要职责
1、项目经理
对本项目部的工程实行质量终身负责制和安全生产领导负责制，对发行合约负直接责任；
执行公司的质量方针，组织在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量管理目标，对项目质量指标的完成负责；
组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等负全面责任；
负责公司和分公司制定的纠正和预防措施在本项目部的贯彻和落实；

组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；
参加工程回访负责工程维修工作；
组织好本项目部职工的质量教育工作，积极开展各种质量活动。