文/本刊记者 徐书贤
以绩效“国考”为抓手，全方位改革医院服务能力、强化医疗质量管理、推动精细化管理等，以考促建，为推动医院高质量发展基调蓄能，成为当下医疗机构去除浮华后的一个共识。
随着“国考”逐渐常态化，医院的认识越发深刻：绩效“国考”的目的从不是医院间的较量，而是推动医院积极作为，在印证管理和发展成效的同时，扫除医院管理中的每一个盲点、打通工作实施中的每一个堵点。以绩效“国考”为抓手，全方位改革医院服务能力、强化医疗质量管理、推动精细化管理等，以考促建、以考促改，为推动医院高质量发展基调蓄能，成为当下医疗机构去除浮华后的一个共识。
7月30日下午，第十六届中国医院院长年会分论坛之绩效“国考”背后的发展观与价值观如期举行，来自全国各地的医院管理者就此话题展开深入交流和讨论。论坛由深圳市医院协会副会长兼秘书长李学进和中国医院绩效改革研究院执行院长车慧主持。
李学进深圳市医院协会副会长兼秘书长
车慧中国医院绩效改革研究院执行院长
医疗质量是全球性的问题。台州学院医学部主任陈海啸表示，“如何提高医疗质量和病人安全，被世界各国的卫生组织高度重视。”
他认为，“如何使医疗回归治病救人，回归公益公平，回归价值医疗，回归预防为主，这是我们新百年征程上必须去解决的一个问题。我们要从过去的，甚至可以称为野蛮生长的时代，过渡到一个精细化的时代，从过去的抓机遇、靠资金，转变到以实力和运营为主流的内涵建设上来。”这就需要“一方面，克服孤岛式的、碎片化的服务；
另一方面减少浪费，走向以整合式的，以患者为中心的、高效的、无缝的价值医疗，也就是精益医疗”。
精益医疗是将丰田精益生产的管理理念、工具用于医疗领域，以病人为中心，减少浪费，为病人创造价值。陈海啸认为，精益医疗可以提高医疗服务质量，按照患者需求提供无缺陷的、及时的医疗服务，保证医疗服务安全、有效；
增加患者的满意度，减少浪费，减少患者走动距离和患者等待时间；
降本增效，为医院带来良好的效益，降低医院的运营成本，提高收入，促进医院可持续发展。
陈海啸认为，公立医院高质量发展的真谛是精益管理，精益医疗是可解决多种问题的系统方案，核心除了管理工具的使用，更重要的是赋予员工精益思维和行动能力。
陈海啸台州学院医学部主任
公立医院高质量发展的真谛是精益管理，精益医疗是可解决多种问题的系统方案。
王永祥苏北人民医院副院长
实施公立医院绩效考核对进一步深化公立医院综合改革，加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。
2020年10月，苏北人民医院完成新一轮职能部门机构设置调整，以大部制理念设置“质控中心”，探索“大质控”管理模式。据苏北人民医院副院长王永祥介绍，该院建立健全了绩效考核组织架构，由院长为医院绩效考核工作管理第一责任人，建立合作协调机制，多部门形成工作合力。同时，搭建临床管理架构，全员参与绩效考核。明确部门职责分工，定期自查自评，夯实上报基础。由此，建立“大质控”体系下的制度体系，并针对公立医院绩效考核项目，健全完善医院相关规章制度。
首先，苏北人民医院明确导向，强化医疗质量安全内涵建设，源头管控病案首页质量，依据住院病案首页数据填写质量规范，制定考核要点与扣分标准，强化病历质量管理力度，考核诊断完整率、病理诊断完整率等责任到人。同时，高度重视并发症防控，进一步强化院感管理。此外，还强化单病种质量安全管理，将单病种质控纳入医疗质量管理的重要组成部分，上线单病种质控管理平台，落实了51种单病种数据上报（含国考病种），定期分析诊疗过程，结合临床路径管理，持续改进诊疗质量，强化内涵建设。
为落实室间质量评价，推进抗菌药物管理，该院启用BI决策分析系统，实现绩效信息互联互通，信息化绩效考核模式实现从院到科、到医疗组，再到医师个人的多层级、多维度数据全面共享、挖掘分析，为领导决策提供依据，推动医院绩效考核精细化管理建设融合分级诊疗的互联网医院。2019年10月，苏北人民医院获得互联网医院执业牌照，构建了融合分级诊疗线上线下业务协同的互联网医院，一方面打破诊疗时空限制，面向患者提供线上线下一体化医疗服务；
另一方面将互联网医疗全流程服务覆盖到合作的各级医疗机构，推动医疗资源利用率、服务效率和协同效率的提升。截至2022年5月，该院互联网医院累计服务患者超10万人次。
“实施公立医院绩效考核对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。”王永祥认为，绩效考核是一项系统性、长期性工程，绩效考核是导向，强化功能定位是前提，提升质量安全是核心，信息化建设是保障，强化运营管理是关键，可持续发展是目标，优化收支结构是重点，高质量发展是要求。
冯东新疆维吾尔自治区人民医院党委书记
在医保管理部门绝对强势的时代，要处理好DRG 付费和三级公立医院绩效考核的关系。
随着“国考”常态化，“国考”是检验医院各项工作落地的标尺成为业内共识。新疆维吾尔自治区人民医院党委书记冯东介绍说，在此背景下，该院明确发展目标，提出要经过5～10年的努力，要建成西北一流的创新型、智慧型、研究型的现代医院。提高医院病例组合指数（CMI）值，力争达到2左右，要逐步提高四级手术占比、技术服务性收入占医疗收入比例、人员支出占业务支出比例和人员薪酬中固定部分占比均达到60%左右，也就是国家卫生健康委提出的4个60%的目标。
为加强核心竞争力，提升医疗服务质量，持续建立健全医疗质量安全管理体系，该院建立了院科两级的质量安全体系，实现了医院质量安全三级指控的闭环管理。“我们每年都要编制医院的服务质量安全报告，并持续加强医疗技术的临床应用管理，并在新疆率先开展国家限制类技术逐例网络信息直报，形成医疗技术指标汇编与SOP，建立了技术管理‘教科书’”。
为提高运营效率，实现精细化管理，该院通过人力资源系统、HIS系统、科研预算系统与财务核算的共享信息，实现账务处理的全自动化，加速“无纸化”管理趋势，督促电子票据上线，完善财务内控管理。该院还建立了基于目标管理的综合绩效管理体系，实现从医院、科室（部门）到个人的绩效目标逐级分解、承接，重点关注科室质量和运营建立科室运营目标管理体系，将医院运营目标分解到临床医技科室，组织科室主任签署《科室年度目标责任书》，明确科室年度目标并分解到各月度，为绩效考核奠定基础。
结合国家三公考核和现代医院管理要求，该院建立了以RBRVS工作量为基础，结合综合目标考核，统筹效率、质量、能力、成本控制、新技术等多要素的“5+X”临床主诊医师组绩效考核分配管理模式，不断提高职工薪酬待遇，有效激发医院内部活力。还创新医院绩效考核分配管理模式，从医院层面细化对临床绩效考核分配，使责权利直接落实到各主诊医师组，科主任绩效由医院发放，有效打破绩效内部分配激励机制不足的问题，更好体现多劳多得和优劳优得，由此充分调动医务人员工作积极性。
新形势下，冯东有三点思考：一是要紧扣公立医院高质量发展主线，大力推进医疗综合服务能力提升和内涵建设，坚持体系创新、技术创新、模式创新、管理创新,促进医院整体工作呈现持续向上向好的态势；
二是在医保管理部门绝对强势的时代，要处理好DRG付费和三级公立医院绩效考核的关系；
三是公立医院高质量发展的瓶颈和动力在运营。
李信仪中国医院绩效改革研究院副院长
在高质量发展的新动力当中，人力资源肯定是一个相当重要的主题。
对于2022国考指标修订，业内十分关注。中国医院绩效改革研究院副院长李信仪在详细指标解读时表示，公立医院需要从以下几个方面进行发力：落实发展新体系，找准医院自身定位；
做好学科能力建设，才是高质量发展根基；
改变传统运行模式，真正向管理要效益；
改革从里到外，双轮驱动发展新动力；
实现以人为本，以新文化成就高质量发展。
“在高质量发展的新动力当中，人力资源肯定是一个相当重要的主题。其中，医院的改革尝试能够从护理先行，改革也成功了一半。”但李信仪在调研中也发现，目前，多数医院的护理垂直管理并未完整实现人力资源管理目标。同时，他也表示，绩效改革真正的目的是作为人力资源发展的保障，而非仅是奖金分配。
最后，李信仪总结认为，绩效国考的关键抓手在于落实日常运营管理，“但是运营管理千万不要沦为一个科室经济上核算的手段，它应该成为促进科室业务、学科发展的导向。”由此，落实公立医院运营管理制度，以绩效国考作为医院年度自我工作成果的评价，持续推动医院迈向高质量发展的道路。
刘连新中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）党委书记
人才战略应该引育并举，创新人才管理机制。
近年来，中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）确立了高质量发展的目标，即立足中国科大“双一流”，以“科大新医学”为导向，以“一流医院”为目标，向一流的研究型医院、一流的质量效益型医院、一流的人文型医院转型，努力建设成为国际知名、国内一流、与中国科大世界一流大学水平相一致的综合性大学附属医院。
据中国科大附一院党委书记刘连新介绍，在践行中，该院主要有6个方面的重要举措：一是聚焦党的建设，坚持党委领导；
二是聚焦发展战略，坚持人才兴院；
三是聚焦医疗技术，打造品牌学科；
四是聚焦校院融合，提升科教水平；
五是聚焦提质增效，优化绩效考核；
六是聚焦文化建设，践行初心使命。
在人才建设方面，近年来，中国科大附一院重磅推出一系列人才建设制度，外引内培双管齐下，打造人才梯队。据介绍，该院从修订政策、完善引进培养制度、整合各方力量入手，形成院党委统一领导、职能部门各司其职、双聘学科具体实施、广大职工积极响应的引才工作氛围。“人才战略应该引育并举，创新人才管理机制。”该院针对处于不同发展阶段的专业技术人员，制定多层次人才培养计划，不断拓宽培养渠道，提升医院人才队伍整体水平。
“绩效考核是杠杆、是支点、是指挥棒。”刘连新介绍，绩效改革工作自2016年底启动以来，该院累计召开21次专题会议进行研讨，最终制定了临床类、医技类、护理类及行管后勤类4种绩效二次分配，细化至具体激励指标和考核指标，以绩效改革维护了员工切身利益，提高了员工的工作积极性和凝聚力，保障了人才战略的顺利实施。
王丹中国人民大学医院管理研究中心执行主任
绩效管理不是为了奖惩，是为了持续地改进，这是终极目标。
在管理学里，对“绩效”严格的定义是一项活动的最终结果。中国人民大学医院管理研究中心执行主任王丹从命题上做了分析，“医院的绩效办是干什么的？分奖金的，但绩效和奖金完全是两码事，奖金是发的钱，绩效是干的活，当然两者有关系，如果你实行的是激励性的工资制度，表现好肯定奖金多，奖金发得多了表现更好，所以它有相关性。”
王丹表示，绩效是外在表现(行为和结果)，而非内心世界(动机和态度）。谈绩效问题，还要注意“大绩效”和“小绩效”的区分，“小绩效”指的是员工有效率、有效果地履职，是医务人员个人的绩效，而“大绩效”指的是组织中所有工作活动的积累结果，也就是机构（医院）的绩效。
绩效管理代表着一家医院或者机构的管理水平。王丹认为，“绩效管理具体有4个层次，最简单的是绩效的测量，比测量更难的是评价——绩效的评价，比评价更难的是绩效考核，最高水平的一个层次，我们才能称之为‘绩效管理’。而绩效管理的背后，追求的是绩效的改进”。所以，“绩效管理，它更多的是纵比，不是横比，是我的今年跟去年去比。”
王丹指出，绩效管理不是为了奖惩，是为了持续地改进，这是终极目标。
沈贤温州医科大学附属第一医院党委书记
要院科两级联动，使绩效考核在成就“小我”中实现“大我”。
国家首次从顶层设计层面，以量化指标的考核形式，为全国三级公立医院量身定制的外部考核文件，明晰了三级公立医院改革的方向，引导医院向精细化、科学化、高质量方向发展。温州医科大学附属第一医院党委书记沈贤提出了新形势下对于医院运营管理的思考：如何在现有的医院运营模式下通过精准对标、创新举措，实现科学高质量发展？
他认为，要院科两级联动，使绩效考核在成就“小我”中实现“大我”。“如何把科主任的积极性发挥出来很重要。”因为科主任是医院管理团队中坚力量，实现战略目标的重要保障，科室管理和保障医疗安全的主导人。因此，该院重视科主任力量，实行“一科一策”，推行科主任目标考核。提升医院的医疗质量水平和医院整体战略竞争力水平，最大限度挖掘科主任管理潜能，以创新理念引领医院高质量发展，落实医院长远规划和战略目标。同时，发挥绩效杠杆作用，2013年起，该院采用RBRVS绩效核算方式，通过优化或重构，将指标考核运用于绩效管理，借助绩效杠杆作用，促进指标持续改进，提升医疗效率，落实国家对三级公立医院功能定位的要求。此外，还用信息化手段补齐质量安全管理短板。
在学科建设方面，根据温州医科大学启动的“泛学科群建设”，该院将学科群建设目标设定为：集合全校优势资源，促进学科交叉融合；
充分发挥学术引领带头作用；
突破重点疾病，实现重大成果突破；
推动医院学科实现跨越式发展。“助力医院基础较好的优势学科，重点扶持医院发展瓶颈平台学科，如病理学，为学科发展补齐短板。鼓励各学科带头人根据自身情况制定个性化发展规划，对接国内优势学科，布局优势病种，凝练研究方向，医院将一个学科一个方案地推进各个学科建设目标落地。”
江新青广州市第一人民医院副院长
坚持从“新”谋划，以“高”为主，以“强”为标，努力打造国际知名、国内一流的高水平现代化研究型综合医院。
国家三级公立医院绩效考核是检验和评价公立医院高质量发展成效的重要标志。近年来，广州市第一人民医院“以考促建”，促进医疗质量持续优化。据广州市第一人民医院副院长江新青介绍，该院成立专门管理组织架构，有序推动国家三级公立医院绩效考核工作；
同时，高度重视考核结果分析运用，深入临床开展“面对面”宣讲，形成科室全员参与的氛围；
此外，还实施科室综合目标管理，与科主任签订目标责任书，促使科室管理精细化；
同时，采取多种措施提升质量指标，通过病案首页分析系统监测、开展专项整治和主题活动等多种措施，促进质量持续优化提升。
此外，该院还以广东现代医院管理制度试点工作为契机，全面梳理、细化医疗质量管理制度和流程，逐步建立起覆盖临床诊疗服务全过程的医疗质量安全管理制度和规范。实施以关键质量为重点的管理模式，抓重点环节、重点科室、重点人群。加强对高风险科室和部门的管理，加强薄弱环节质控，通过有效的自控和互控，增强院领导、职能部门和业务科室之间的管理互动性，形成全员共参与、全院齐抓共管医疗质量的良好格局。同时，重视质量管理工具的运用，医院定期开展质量改进管理工具学习培训，指导科室运用管理工具分析问题，营造全员质量管理文化，进一步推升医疗质量管理水平。
江新青表示，该院将以国家三级公立医院绩效考核为抓手，坚持从“新”谋划，以“高”为主，以“强”为标，努力打造“专科特色化、医院数字化、服务人性化、环境生态化”的国际知名、国内一流的高水平现代化研究型综合医院。
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