程 明 王颢钧 丁筱筠 康改霞 柯 菁
（国网甘肃省电力公司）
为积极适应国家电力体制改革政策要求，落实国网公司“去机关化”“去行政化”要求，公司党委坚持“37814”工作思路，聚焦主业主责，立足实际，主动变革，在国网公司系统率先开展事业部制改革，组建具有职能管理与业务实施双重职责的新型职能型事业部，以机构优化助推企业高质量发展。改革进程中，公司逐步发现良好开展各事业部领导班子考核管理，是当下面临的一项难题，如何激发各事业部领导班子活力、强化领导班子管理，是公司亟需关注的重点难点。
为充分发挥各事业部领导班子作用，调动各方积极性，凝聚发展合力，强化新时代电网企业的使命与担当。公司围绕绩效管理组织机构、事业部负责人考核机制、考核流程、考核表单等进行事业部制领导班子绩效管理机制构建，确保事业部目标层层落实，结构简明清晰，体系层次分明，管控重点突出，约束客观有力。
为建立“重业绩、强激励、比贡献、硬约束”的管理体系，树立奖优罚劣、奖勤罚懒的鲜明考核导向，充分调动工作积极性，提升团队合力和竞争力，公司为各事业部构建领导班子绩效考核机制，层层传导压力，促进事业部目标实现。
2.1 形成管理组织，明确职责分工
2.1.1 绩效管理委员会职责
公司设立事业部领导班子绩效管理委员会，委员会下设绩效管理办公室，挂靠公司党委组织部，落实绩效管理相应工作。绩效管理委员会主任由公司总经理、党委书记担任，副主任由绩效工作分管负责人担任，委员由其他公司领导、总经理助理、副总师组成。
由委员会负责建立事业部领导班子绩效管理常态工作机制，确定绩效管理制度，分解事业部战略目标，确定考核重点，并组织开展绩效评价等工作。工作职责一是建立绩效管理委员会常态工作机制，定期组织召开会议，研究落实公司绩效管理制度，审定事业部绩效管理制度，决策绩效管理重大事项；
二是负责分解落实事业部战略目标和确定业绩考核重点，审议业绩考核方案、指标体系和目标值，审定考核结果和负责人绩效核定方案；
三是指导事业部绩效管理工作，并组织开展工作评价。
2.1.2 绩效管理办公室职责
绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠党委组织部。绩效管理办公室主任由绩效工作分管领导担任，副主任由人力资源部主任担任，成员由部门负责人组成。
由绩效管理办公室负责事业部领导班子绩效管理日常事务、绩效管理制度修订、业绩指标监控管理、综合评价考核等工作。同时，负责受理绩效申诉、绩效管理知识培训与业务指导等工作。
2.1.3 绩效管理办公室成员职责
公司人力资源部负责事业部绩效管理日常事务，负责牵头开展各事业部绩效管理制度修订；
负责企业负责人业绩指标的监控管理；
负责组织与各事业部签订年度绩效合约；
负责牵头开展各事业部年度综合评价考核；
负责组织开展各事业部年／月度绩效考核并发布考核结果；
负责对各事业部全员绩效管理工作督导检查并开展绩效管理工作成效及绩效经理人履职评价；
负责受理组织、员工绩效申诉；
负责绩效管理知识培训与业务指导；
完成绩效管理办公室交办的其他工作任务。
行政办公室负责各事业部重点工作的管理与考核工作。具体包括工作任务评价标准的修订更新，公司年度重点工作任务的分解，负责各单位（部门）月度和年度工作任务审定及完成情况的督办、考核、汇总、分析，完成绩效管理办公室交办的其他工作任务。
党委党建部负责牵头完成党建对标考核管理，负责完成绩效管理办公室交办的其他工作任务。
事业部领导班子绩效管理组织如下图所示。
图 事业部领导班子绩效管理组织
2.2 制定管理办法，确定考核方式
为各事业部实行绩效经理人制度。绩效经理人是实施绩效管理的责任主体，单位正职是副职的绩效经理人，各级组织主要负责人是员工的绩效经理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进计划等。各级组织配置专、兼职绩效管理员，协助绩效经理人开展绩效管理日常工作。
2.2.1 确定考核模式
各事业部负责人业绩考核采用“关键业绩制”考核模式，年度考核结构包括关键绩效指标、工作任务、对标考核、安全工作、综合评价五部分。
各事业部负责人副职绩效考核均按照“目标任务制”进行，目标任务以公司下达的年度业绩考核责任书中分管专业考核项为准，考核时直接应用事业部负责人业绩考核结果，根据分管专业考核情况进行加扣分考核，年度绩效考核表示例如下表所示。
表 事业部负责人副职绩效考核表示例
（续）
2.2.2 确定计算方式
事业部负责人考核得分＝年度关键绩效指标得分＋年度关键任务得分＋年度对标考核加分＋年度综合评价得分。
事业部负责人副职考核得分＝100＋事业部负责人业绩考核的分管专业加扣分均值。
2.2.3 确定考核等级
一是当事业部负责人考核结果为A、B级，则副职考核结果为A、B级。当事业部负责人副职得分＞所有事业部负责人副职得分平均分时，该事业部负责人副职绩效考核等级为A级；
当事业部负责人副职得分≤所有事业部负责人副职得分平均分时，该事业部负责人副职绩效考核等级为B级。
二是当事业部负责人绩效考核结果为C／D级时，根据事业部负责人副职得分高低强制划分为A、B、C、D四个等级，原则上A级占比不超过20%，C、D级占比不低于15%。当发生安全工作扣分导致事业部负责人考核结果为C／D级，分管工作的事业部负责人副职考核结果对应直接评为C／D级。确因发生重大工作失误给公司造成恶劣影响的视情况考核为D级。
2.3 确定评定方式，区分评价对象
公司分别从结果评定、评价对象两方面，为各事业部确定领导班子绩效评价方式。
2.3.1 结果评定
月度绩效考核结果以考核得分为主，考核结果难以量化或差距较小的，也可划分A级、B级、C级、D级四个等级。月度触发C／D级条件的，当月直接评为C级或D级。
年度绩效考核结果，划分为A级、B级、C级、D级四个等级，A级占比原则上不超过20%，C级和D级占比由各单位结合实际自主确定，原则上占比不低于5%。符合C、D级认定标准的，直接评定为C级或D级。
年度等级系数：A级、B级、C级、D级分别对应的绩效等级系数为1.25、1.1、1、0.8。
2.3.2 评价对象
月度绩效考核结果，原则上为班子成员本人的考核得分，考核结果难以量化或差距较小的，也可划分A级、B级、C级、D级四个等级。月度触发C／D级条件的，当月直接评为C级或D级。
年度绩效考核结果，按班子成员管理层级或岗位层级划分为A级、B级、C级、D级四个等级。A级占比原则上不超过20%，C级和D级占比由各事业部结合实际自主确定，与组织绩效联动，原则上各事业部整体控制比例不低于5%。符合C、D级认定标准的，直接评定为C级或D级。
柔性团队、挂职锻炼、人才帮扶、人员借用等长期派出成员，月度考核一般由派驻单位进行考核，按月向派出单位反馈；
年度绩效等级由工作时间超过6个月的组织评定，评级比例占评定绩效结果的组织比例，由派出单位负责应用。
岗位调整人员，年度绩效等级由工作时间超过6个月的组织评定，评级比例占评定绩效结果的组织比例，由现事业部负责应用。
2.3.3 直接评定事项
有下列情形之一的，绩效结果直接评为C级或D级。
一是发生有直接责任的违反党纪党规和党风廉政建设相关要求的问题，视情况轻重评为C级或D级。
二是发生有直接责任的违反国家法律法规，被司法机关或上级管理部门直接查处的，视情况轻重评为C级或D级。
三是发生有直接责任导致的工程、营销、招投标、物资管理、资产和损益等方面违纪违规事件，视情况轻重评为C级或D级。
四是发生有直接责任的五级及以上安全质量事件（事故）或六级以上信息网络事件，发生失泄密或保密工作违规重大事件被上级考核的，视情况轻重评为C级或D级。
五是发生有直接责任的行风建设和优质服务事件，视情况轻重评为C级或D级。
六是月度发生安全工作考核扣分情况，单位月度绩效直接进入C级；
扣分超过5分，当月绩效直接进入D级。
七是月度绩效考核得分≤85分，当月考核结果为C级；
月度绩效考核得分≤80分，当月考核结果为D级；
年度考核总得分≤85分，当年考核结果为C级；
年度考核总得分≤80分，当年考核结果为D级。
八是其他经公司绩效管理委员会认定的情形。
2.4 明确考核规则，深化结果应用
2.4.1 月度绩效考核结果应用
事业部各级单位（部门）月度绩效工资总额根据组织月度考核结果确定，由绩效经理人根据内设机构、月度绩效考核结果进行二次分配，考核分配保持一致。同层级月度绩效工资最高不低于平均数的1.15倍，最低不高于平均数的0.9倍。
2.4.2 年度绩效考核结果应用
一是各级单位、内设机构、柔性团队年度绩效考核结果C级及以下的，不得推荐参加综合性先进评选。
二是员工年度绩效考核结果与薪酬分配、岗位晋升、员工退出、人才选拔、评优评先、培训开发、福利保障、员工关爱等挂钩。绩优人员（岗位晋升、人才选拔近3年绩效积分5.5分及以上，评优评先上年度绩效为A级）结果应用优先率超过60%。
三是评优评先方面。员工上年度绩效考核结果未达到B级的，不得推荐参加综合性先进评选；
员工上年度绩效考核结果为A级的，优先推荐参加各类先进评选。
公司通过结合专业和业务管理，逐级分解各事业部战略目标和领导班子年度重点工作任务，将绩效管理贯穿于专业管理和业务流程全过程，促使各事业部领导班子高效运转，确保事业部战略目标有效落实。
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