毛蕴诗，王 婕
伴随新兴经济体的崛起，国际分工及全球竞争格局开始发生改变。在固有的思维和现实中，发展中国家企业主要从事低附加值的制造业务，而发达国家跨国企业（Developed Economy Multinational Enter⁃prises，DMNEs）则占据研发、设计、销售、品牌等全球价值链（Global Value Chains，GVC）上的高附加值环节。但是，近年来新兴经济体跨国企业（Emerging Economy Multinational Enterprises，EMNEs）在全球经济中表现出色。中国多家手机品牌企业继三星和苹果后正在组建自主品牌的全球手机供应链；
来自台湾的自行车企业捷安特在全球有9家工厂，产品销往欧美等发达国家市场，实现从贴牌代工到全球第一品牌的跨越……这些来自新兴经济体的企业充分利用自身优势，迅速成长为可以在全球配置资源、影响国际分工的大型跨国企业。
新兴经济体参与全球经济活动方式的改变引起学者关注。Azmeh&Nadvi（2014）、Lema 等（2015）分别围绕亚洲纺织业、巴西汽车和印度软件产业在GVC 上地位的攀升展开分析。但现有文献主要聚焦行业层面的研究，缺乏企业案例研究。尽管全球金融危机以来许多中国学者围绕GVC 与企业升级展开研究，但这些研究更多是探讨企业的升级路径和效果，忽视新兴经济体优秀企业对全球竞争格局的影响，从而未能就其背后的逻辑进行深入的理论探讨。
在对EMNEs 升级实践研究的基础上，作者于2015 年和2016 年提出“重构全球价值链”（Restructure the Global Value Chains，RGVC）的概念和理论框架，用以解释来自新兴经济体企业向GVC 高端发展，最终实现全球配置资源和促使全球竞争格局发生结构性变化的动态变化的过程（毛蕴诗等，2015；
毛蕴诗和郑奇志，2016）。基于广泛的调研，本文选择建筑陶瓷（简称“建陶”）设备制造领域的优秀企业科达制造股份有限公司（简称“科达制造”）作为案例研究对象，围绕其重构GVC 的情景、动因、路径、效果展开深入的案例分析。试图通过系统的案例研究进一步验明RGVC 理论的学术价值，为新兴经济体企业的升级参与国际竞争提供应用参考。
（一）全球价值链与企业升级
GVC 最早由Gereffi 提出，是指在全球范围内为实现产品或服务的价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业的组织网络，反映价值链的空间分化和延伸，体现价值链垂直分离和全球资源配置之间的关系（Gereffi，1999）。它提供一种基于现代生产网络国际扩张及地域碎片化特征，用于分析国际性生产的地域分布和组织行为的分析方法。
作为GVC 研究中的重要组成，学者们围绕企业升级展开较全面的探讨。Navas-Alemán（2011）指出，在俘获型GVC 中受到剥削是嵌入GVC 低端的企业实施升级的重要背景。而企业升级的动因则包括：被高端市场的巨大利益所吸引（Ponte and Sturgeon，2014）、良好的产业政策（Defraigne，2017）、企业家精神（杨桂菊，2010）、企业创新（Lema et al.，2018）等。在外部环境变化、不同企业能力和企业家精神的影响下，新兴经济体企业升级有多条不同路径。UNCTAD（2013）基于企业参与GVC 的程度和国内附加值的增加值提出发展中国家的六种发展路径；
毛蕴诗（2012）则从中国制造业企业的实践中总结出十大升级路径。Humphrey&Schmitz（2002）最早开启企业升级绩效的研究，主要从过程升级、产品升级、功能升级、跨产业升级四个方面衡量企业升级。毛蕴诗等（2016）基于此进一步开发出企业升级路径与绩效的量表。
企业升级领域丰富的研究成果为重构GVC 的研究提供良好的基础。但目前该领域的研究主体主要是在GVC 低端环节处于被压榨地位的发展中国家和地区的企业，并且仅从企业升级实践层面展开探讨，缺乏从根本性地打破原国际分工、构建全球经济新格局的角度审视新兴经济体地位的攀升（黄永明等，2006）。这一理论缺口对跨越度更大的企业升级以及GVC 动态变化的研究提出了要求（Hernández&Pedersen，2017）。
（二）重构全球价值链的提出与理论框架
通过近20 年对中国大陆和台湾企业的调研，毛蕴诗发现EMNEs 崛起并引致行业全球竞争格局发生结构性变化的现象，并基于此创新提出RGVC 的概念，同时开展系统的文献研究，试图将此现象理论化（毛蕴诗等，2015）。结合企业实践经验和理论分析，毛蕴诗于2016 年提出并对RGVC 的概念和内涵进行清晰的界定，构建了RGVC理论（毛蕴诗和郑奇志，2016）。
重构GVC 是处于价值链低中端的新兴经济体制造性企业基于创新驱动，通过积累能力、寻求资源，打破由DMNEs 主导的国际分工，立足全球配置资源，向价值链中高端发展促使全球竞争格局发生结构性变化的过程。RGVC 理论框架主要以发展中国家企业的比较优势和能力演进、利害相关者权益理论、企业竞争与合作理论、权变理论等为理论支持，从背景、动因、路径和效果四个层面对新兴经济体重构GVC 的过程进行剖析，该理论所确立的七个命题如图1所示。重构GVC 的概念和理论一经提出便受到社会各界的关注，主要观点被多本学术期刊和商业杂志转载，相关政协提案和参事建议也受到政府相关部门的重视（毛蕴诗，2018）。
图1 RGVC的基本理论框架
（三）重构全球价值链的相关研究
虽有学者注意到EMNEs 升级成为GVC 主导者的现象（Lema et al.，2015），但在重构GVC 的概念被提出以前缺乏对这一现象的理论解释。目前，重构GVC 的概念主要应用于反映新兴经济体的企业升级和全球产业格局发生变化的全球新经济形势（桂黄宝等，2017）。刘慧岭和凌丹（2019）对重构GVC 进行分析，将发达经济体主导GVC 的局面被打破、新兴经济体GVC 地位的攀升作为GVC 结构发生变化的重要特征。秦升（2017）等认为“一带一路”是中国企业重构GVC 的重要的机遇和平台。李田等（2017）则发现，海外并购能够加快EMNEs重构GVC 的进程。宋耘等（2021）以重构GVC 为理论基础，分析企业重构GVC 所依赖的关键活动以及重构过程。虽然RGVC 的概念及理论框架对于EMNEs 升级现象的理论解释力逐渐被认可，但现有研究主要将重构GVC 作为研究背景或者企业升级的结果与其他研究问题相结合（唐晓华和高鹏，2019；
李芳芳等，2019），采用RGVC 理论框架开展研究的较少，深度的企业案例研究更是缺乏。因此，有必要对RGVC理论进行实践检验，验证该理论对于新兴经济体企业升级现象的适用性和解释能力。
（一）方法选择
本文选择单案例研究法，原因如下：第一，重构GVC 是近年来出现的新现象，尚未大规模发生，可作为研究对象的企业样本不多。对实现重构GVC 的企业进行单案例研究可从企业的实践经验中提炼规律，推进对于该现象的认识和解释（Yin，2014）。第二，本文重点关注企业为什么以及如何实现重构GVC，属于“为什么”和“怎么样”范畴的研究问题，适合采用案例研究法（Eisenhardt，1989）。第三，本文研究目的是对现有理论进行实践检验，单案例研究能够实现对理论框架的深度拟合，检验理论的适用性，并进一步得出更为具体的理论分析结果。
（二）案例选择与介绍
1.案例对象的选择
本文选择科达制造作为研究对象，主要原因有以下几点。首先，科达制造是EMNEs 重构GVC 的典型代表，与研究主题相匹配。科达制造成立之初处于建陶设备价值链的低端环节；
经过多年的发展并向GVC 的高端移动，现已从本土小型企业发展成为全球第二大建陶设备制造商，公司拥有多处海外生产基地、产品销往全球。其次，目前关于科达制造的研究主要围绕其专业技术或者股权激励展开，尚未对其成功的企业升级开展相关研究。最后，研究团队接受科达制造的委托开展课题研究，并且与陶瓷行业的相关人员建立了良好关系，能够多次进行实地调研及访谈，可保障研究资料的可获得性和准确性。
2.建筑陶瓷GVC的全球分布与竞争格局
在建陶GVC 中，上游建陶设备制造的技术门槛和产品附加值较高。该环节原主要被意大利及西班牙企业所掌控，现在在科达制造的带领下中国也已发展成为全球建陶设备制造大国。中游的建陶生产是低端环节，目前中国是全球最大的建陶产区，而全球最高端的建陶产品主要产于意大利。下游的产品销售则以当地市场为主，由建陶生产企业、销售企业及工程方掌握；
陶瓷生产、销售及设计安装竞争激烈，市场集中度低。
3.企业简介
科达制造于1992 年成立，2002 年上市，主营业务包括建陶设备的生产和海外建陶的生产销售。公司旗下50 余家子公司，目前在全球布局10 余个研发生产基地，自主品牌设备销往50 多个国家和地区。2021 年营业收入97.97 亿元，海外营收占比47.12%。本文关于科达制造重构GVC 的研究主要围绕其建陶设备业务展开，此项业务自公司上市以来占总营收的平均比例为69.25%，其中2021年建陶设备业务的营业收入为58.95 亿元。经过近30 年的发展，科达制造从低端的陶瓷抛光机生产商成长为建陶设备领域亚洲第一、全球第二的跨国企业，全球出货量排名第一（按制陶机吨位计算），其自主品牌建陶设备分布于全球各大陶瓷产区，并且成功进入发达国家高端市场，全球市场份额达到30%，国内市场份额更是高达65%，其中深加工产品的全球市场占有率约60%—70%，是典型的重构GVC的企业。
（三）数据收集
案例研究的数据来源如表1 所示。2016 至2021 年，研究团队两次赴科达制造参观调研，与核心高管团队及中层管理人围绕重构GVC开展5次专题访谈。除正式访谈外，研究团队多次通过电话、微信等方式与受访人员联系，并参加多场建陶行业的大型活动，丰富并核实关键信息。由于重构GVC 的研究涉及行业和上下游，研究团队于2016 至2020 年陆续走访科达制造总部所在的当地政府部门、行业协会及下游企业，并开展深度访谈。不同渠道的多元数据来源不仅保障研究的信度及效度（Glaser &Strauss，1967），也使研究团队能够从更丰富的数据中剖析科达制造在价值链上攀升的过程和结果。
表1 数据来源表
（四）数据编码与分析
本研究对案例数据进行归纳式编码分析（Guba&Lincoln，1994），主要程序如下：（1）从原始数据中提取与建陶行业竞争格局和重构GVC相关的事实证据，将素材标签化，最终获得232条一级条目。编码资料库采用两位英文字母加数字的方式进行命名，第一个字母代表编码内容的主体（科达制造K、行业协会A、新明珠X、蒙娜丽莎M、宏宇陶瓷H、中国陶瓷城总部基地Z），第二个字母代表数据来源（访谈资料I、其他一手数据F，二手数据S），数字则对应具体的数据库编号。（2）分析一级条目所表达的涵义，将反映同一概念的标签归类并抽象化，得到24 个副范畴。（3）在RGVC 理论的指导下进行聚焦编码，将副范畴的概念与RGVC 理论框架的关键概念进行对比和归纳，得到8 个主范畴。（4）分析主范畴之间的逻辑关系，提炼核心范畴并且检验相关命题。（5）采用“情景—动因—路径—效果”的逻辑线条梳理核心范畴之间的联系，检验理论模型，形成研究结论。具体编码范畴和结果如表2至表5所示。
表2 科达制造重构GVC的情境典型引语示例及编码结果
表3 科达制造重构GVC的动因和机遇典型引语示例及编码结果
表4 科达制造重构GVC的路径典型引语示例及编码结果
表5 科达制造重构GVC的效果典型引语示例及编码结果
（一）案例企业重构建陶GVC的情景分析
1.发达国家跨国企业在建陶GVC中的地位
建筑陶瓷制造业形成于20 世纪50 年代的意大利。从诞生至今，意大利的Sacmi Group（下称“萨克米”）一直是全球最大、最高端的建陶设备企业，其在GVC中的主导地位主要体现在以下方面。
（1）占据建陶设备制造GVC 的高端核心环节。建陶设备的研发和生产具有较高的技术门槛，它决定陶瓷产品的性能、生产能耗和良品率等。1995 年以前，全球只有意大利和西班牙的几家企业掌握建陶设备核心部件（压机和窑炉）的研发和设计。萨克米始终保持着90%以上的全球市场份额，几乎全球所有的陶瓷生产企业均向其采购压机和窑炉。
（2）控制GVC 活动，影响国际分工。由于在建陶设备技术和市场上的垄断地位，1995 年以前，萨克米的设备出售意愿决定某地区/企业能否进入建陶GVC的生产环节，从而影响产业链的全球分布和国际分工。此外，凭借垄断优势，萨克米拥有标准和规则的制定权，包括产品的技术、质量和服务等方面的标准，以及合作中的产品交付、付款和维修方式等规则，进而能够决定GVC 中参与者的角色和地位（Davis et al.，2017），甚至实现对整个价值链体系的影响和控制。
（3）决定GVC 上的价值创造与分配。作为GVC 关键技术的垄断者，萨克米拥有产品的定价权。发展中国家的企业往往只能接受萨克米制定的设备价格，GVC 上的大部分价值为建陶设备企业（萨克米）所掠取。由于设备价格高昂，萨克米还向来自发展中国家的生产企业提供购买设备的融资服务，进一步榨取发展中国家陶瓷生产企业的利润。可见，GVC 的主导企业占据核心环节，从而掌控GVC 价值和利益的产生与分配（Del Prete et al.，2017）。
综上，案例实践验证RGVC理论的命题1：发达国家跨国企业在GVC中长期处于主导地位。
2.案例企业在建陶GVC中的初始地位
我国是全球最大的建陶生产国。21 世纪以前，我国既缺乏高端的陶瓷品牌，建陶设备也完全依赖进口。在这一阶段，我国的建陶企业被DMNEs所俘获，具体体现在以下方面：
（1）缺乏核心技术能力，生产、销售受到制约。陶瓷生产线的核心设备之一压机的关键部件是液压泵。由于无法自主研发生产，科达制造在成立初期主要向德国Rexroth和美国派克进口液压泵。核心部件被“卡脖子”使得科达制造购买设备时只能签订空白合同，在设备数量、价格和交货期等方面没有谈判的空间。科达制造的生产和交货都受制于上游供应商。
（2）长期被固定在GVC 的低端环节。DMNEs 垄断建陶设备的核心技术，而中国企业主要开展陶瓷生产业务，基本无法与上游设备企业开展合作研发和技术交流。这直接制约中国陶瓷产品的创新，只能跟随意大利和西班牙企业所引领的行业趋势和潮流，无法向高端升级。此外，发达国家的建陶设备企业也对中国企业实施技术封锁。例如，在有中国企业参加的国际展会，跨国公司会用黑布遮蔽展位阻止中国企业参观学习。
（3）产品附加值低，利润少。即使现在已具有自主知识产权，但由于品牌影响力仍较萨克米有一定差距，科达制造研发设计的陶瓷整线工程价格也只有萨克米的三分之一。作为GVC 的主导者，发达国家的建陶设备企业收取高额的设备费用，挤压发展中国生产企业的利润。
综上，案例实践验证了RGVC 理论的命题2：发达国家跨国企业主导的国际分工不同程度地损害在GVC中长期处于低端被俘获地位的案例企业的权益。
（二）案例企业重构GVC的动因分析
1.建陶GVC上高端环节巨大的利润空间
（1）建陶GVC 高端环节的高技术壁垒优势蕴含高价值。科达制造的创始人卢勤先生洞察到建陶设备环节的高利润以及国内市场被国际巨头垄断的市场形势，于1992年创办中国第一家民营建陶设备企业。其中的核心设备窑炉和压机占陶瓷生产线70%以上的成本和利润。这激励缺乏核心设备技术能力的科达制造不断研发创新，每年将10%以上的营业收入投入研发。在液压泵技术受制于人的阶段，科达制造的营业收入始终没有突破亿元。直至1999年，科达制造研制出国内第一台压机KD3200，成功实现核心设备的研发生产后，公司在次年便实现了1.07亿元的营业收入，同比增长达到77.26%。
（2）高端品牌的建陶设备具有更高的利润空间。科达制造的一位高管谈到：“同样一套设备，我们的设备生产每平米陶瓷的成本只有2.2—2.5 元，远低于意大利品牌设备。但在国际市场，一条线我们谈得很辛苦才20 万美金，他们轻轻松松就能卖到38 万欧币。”高端品牌在客户的心目中意味着技术和品质。萨克米凭借高端的品牌印象在价格和客户忠诚度方面较中国的科达制造更具优势。在此背景下，科达制造尝试通过海外并购的方式获得建陶设备品牌。2018年，科达制造收购了全球排名第五的意大利建陶设备品牌企业维高（Welko），借助欧洲品牌的影响力和销售渠道帮助科达制造开拓欧洲市场。
综上，案例实践验证RGVC 理论的命题3：GVC高端环节巨大的利润空间使在GVC中位置低下的企业具有改变其所处地位的动机。
2.中国经济发展、消费升级与市场空间
（1）中国经济的高速成长为建陶行业的发展提供了巨大的机会与市场空间。1993 年以来，中国陶瓷瓷砖产能和产量持续位居全球第一。2018 年，中国陶瓷瓷砖年产能150 亿平方米，拥有4000 多条产线；
在产的有2000 余条产线，产量为80 万平方米。而全球第二大产区印度的产能不到20 亿平方米，全球第三大产区意大利和西班牙产能约为18亿平方米，两大产区产能之和不及中国的1/2。1995年至今，中国陶瓷工厂数量平均每年新增超过20 家，这意味着建陶设备的巨大市场需求。因此，科达制造在成立初期以国内市场为主，通过不断地投入研发提升技术，进而打破国外巨头的垄断，获得进入市场的能力。科达制造凭借较高的产品性价比和创新设备不断替代国内的进口设备，在获得65%的国内市场后，科达制造成长为全球产能和销量排名第二的建陶设备企业。
（2）国内的消费升级为企业向GVC 高端移动提供了市场机会。随着收入水平的提高，消费者对高端建陶产品的需求上升，建陶生产企业对高端设备的需求也随之提升。其中“陶瓷薄板”便是科达制造与下游客户蒙娜丽莎合作开发的高端产品。蒙娜丽莎的高管在访谈时指出，陶瓷薄板的生产要求设备工艺更优、性能更佳，并且需要更大吨位的压机以及制造更高硬度陶瓷的建陶设备。通过两家企业的共同努力，蒙娜丽莎成为国内首家推出高端陶瓷薄板的企业，抢占了市场先机；
而科达制造也通过研发和销售高端设备获得了较高利润。经济发展与国内外消费升级也对绿色生产、绿色产品提出更高要求，同时政府环保规制也日趋严格。这些因素导致建陶行业对于智能和环保设备的需求不断上升。建陶生产企业不仅需要购买新的设备，还需要对陈旧设备进行改造和升级。科达制造的一位高管指出：“目前国内的大多产线建成于30年前，存在自动化水平低、效率低、无法达到国家环保要求等问题……初步估计每条产线的升级改造需要1 亿元人民币，未来5—10 年国内建陶生产线设备升级有1000 亿的市场。”这也为建陶设备企业提供了市场需求和机会。
综上，案例实践验证RGVC 理论的命题4：中国经济的快速成长为案例企业升级提供了巨大的机遇与市场空间。
3.企业家精神与创新驱动
科达制造的两位董事长卢勤与边程先后在科达制造发展的不同阶段发挥重要作用。他们创新意识强，具有广阔的国际视野和全球性战略思维。创始人卢勤为企业起名“科达”，含义是：由科技进步带来企业的兴旺发达，将技术创新视为发展的重点。持续的技术创新和研发能力提升成为其打破国际巨头的技术垄断，在全球范围内替代DMNEs产品的关键。在创始人卢勤的带领下，科达制造于2002年走出国门，开始探索国际化发展。边程担任董事长之后进一步提出科达制造的海外业务应占70%以上，目标是200亿的全球市场。2018年，科达制造建陶设备的海外销售占比达到52%。
“创新永无止境”是科达制造的经营理念和核心价值观，并实现从跟随式创新到自主创新、原始创新。在早期，科达制造是国内建陶设备跟随式创新的代表，多款国内首创的建陶设备打破了DMNEs 的垄断。1993年开发中国第一条陶瓷磨边线，2011年开发国内第一条全自动化蒸压加气混凝土板材生产线等。经过8 年的研发，科达制造在国内率先打破了DMNEs 的技术垄断，成为国内生产液压泵的领先企业。跟随式创新推动科达制造在国内实现进口产品和工艺的替代，占领国内市场，同时也使得公司具备整线的设计和制造能力。在技术积累的基础上，科达制造突破现有技术，研发一系列世界首创的工艺和设备。包括：干法磨、独创的智能化瓷砖磨边线、抛光砖五工序抛光工艺、陶瓷工厂智能管理系统等。突破式创新则让科达制造获得行业和客户的认可，在国际市场中逐渐拥有话语权。截至2021 年末，公司累计申请专利3317项，其中发明专利1145项；
获得中国授权专利2419项，其中发明专利402 项；
累计递交国外专利申请72项，授权国外专利27项，其中发明专利26 项；
共有84 项科研成果通过国家级、省级科技成果鉴定，成果获各级科学技术奖励近百项次。科达制造也从单一设备供应商成长为陶机整厂整线技术与装备提供者，从传统机械装备制造到智能制造，从稳占国内市场到全面进军国际市场。
综上，案例实践验证RGVC 理论的命题5：在优秀的企业家精神的领导下，处于GVC 低端的新兴经济体企业基于创新驱动，通过资源积累、能力演进，实现企业升级，从而打破由发达国家跨国企业主导的国际分工。
（三）案例企业重构GVC的路径选择
基于权变理论，企业重构GVC 受到多种因素的影响，因而可能采用多条不同的升级路径。参考毛蕴诗（2017）的研究，有关科达制造重构GVC路径的小结如下。
1.通过技术积累、能力演进，突破关键部件壁垒与限制，实现整体升级。自成立以来，科达制造不断开展技术学习和研发，陆续研制出“国内首创”和“国际首创”的工艺和建陶设备，打破DMNEs 的技术和设备垄断，并且在部分技术领域实现超越。作为国内建陶设备的龙头企业，科达制造在推动国产技术发展和我国企业在全球陶瓷行业GVC中的地位提升发挥重要作用。
2.从替代国内进口设备到替代DMNEs 在全球市场的产品，实现整体升级。以建陶行业的核心设备为例，科达制造于1999 年研制出国内第一台压机KD3200。2012 年“A4VSO 系列液压轴向柱塞泵”再次填补国内空白。良好的质量和较高的性价比促使科达制造的设备在国内市场份额从1992年的0%提升至2018年的65%。2002年，科达制造向越南出口首条陶瓷整线工程，开始涉足国际市场。2003年，科达研制出世界最大吨位KD7800 压机，在高端液压泵领域成为意大利企业强有力的竞争者。目前科达的压机已远销越南、印度、乌兹别克斯坦等多个国家。在抛光机制造领域，80%的全球市场被科达制造占领，竞争对手萨克米逐渐丧失技术优势而决定退出该领域。
3.识别行业新需求和新趋势，开拓新业务和新市场。近年来，国内对于工业环保的要求愈发严格，降低耗能与污染排放成为建陶行业发展的趋势。科达制造快速识别行业新需求，于2015年收购了江苏科行环保科技有限公司（简称“江苏科行”）进入环保设备领域，开启建陶生产领域“前端清洁能源+过程清洁生产+末端治理”的环保治理新模式，成为国内建陶环保设备的重要提供商之一。此外，顺应全球陶瓷轻薄化发展的趋势，科达制造开发出国内第一条“大型薄板”生产线，并且领先国外巨头解决大型陶瓷薄板仅限于纯色、不能抛光、无法仿石的问题。
4.向上、下游及服务领域延伸，成为具备整线研发、设计、生产及服务的“交钥匙供应商”。公司成立初期，科达制造主要研发生产建陶的抛光及磨边设备。随着企业规模的扩大和技术能力的提升，科达制造逐渐向上游领域扩张，包括自主研发压机、清洁煤化技术等。作为国内唯一具备整线设计和生产能力的建陶设备厂商，科达制造目前主要采取“与优势海外合作伙伴合资建厂+整线销售+技术工艺服务”的发展战略。2015 年开始，科达制造与森大集团先后在坦桑尼亚、肯尼亚、加纳、赛内加尔等地建立陶瓷厂。借助往海外中下游建陶制造与销售领域延伸与拓展的机会，科达制造采用整线销售加技术工艺
服务的方式不断推进建陶设备进入海外市场。
5.收购发达国家的品牌企业，获取战略性资产。2018 年9 月科达制造完成对意大利建陶设备企业Welko 的全资收购。在此之前，科达制造在欧洲的主要市场是土耳其，通过利用Welko 在欧洲的销售渠道及品牌影响力，目前科达制造的设备开始全面进军欧洲市场。同时，并购也使科达制造获得了Welko在自动化和智能装备领域的核心技术，弥补自身的技术短板。例如，目前国内的建陶生产线需要200名作业工人，而Welko的自动化生产线仅需要40名。此外，科达制造还获得Welko拥有自主知识产权的自动仓储设备和智能物流系统，其自动仓储的叉车能载重15 吨不同规格的瓷砖（目前科达的自动仓储叉车仅能运载7吨单一规格的瓷砖）。
综上，案例实践验证RGVC理论的命题6：案例企业通过多种升级路径重构GVC。
（四）案例企业重构GVC与建陶行业全球竞争格局变化
长期以来，意大利是世界上最大的建陶设备、技术的生产国和输出国，被行业视为“全球建陶设备制造业的风向标”。但科达制造升级使该领域的全球竞争格局发生了重大变化。2018 年，萨克米虽仍以约11 亿美元的营业收入位列全球建陶设备行业第一，但其全球市场份额由原来的90%下降至50%；
科达制造则以8.8亿美元营业收入占30%的市场份额排在萨克米之后；
全球第三的System营业收入约4.5亿美元；
全球排名第五的Welko 现已被科达制造收购。科达制造与萨克米成为全球建陶设备的主要供应商和GVC的共同主导者。科达制造重构GVC具体表现在以下方面。
1.成为高端的建陶设备整厂整线技术与装备的研发者和制造商，产品附加值大幅提升。目前除了跨行业的标准类设备，科达制造可为客户提供从原料称量配料到抛光、磨边完整的建陶生产线，整线设计和生产的附加值大大高于单一设备。同时与萨克米相比，科达制造的产品种类更多、规格更齐全，大规模生产时设备稳定性更优、灵活性更高。2015年，印度政府调整能源使用和污染排放标准，科达制造设备升级替换的难度和成本较萨克米更小。因此2016 年印度新增的70 余条整线中，20 条整线项目由科达制造承建。
2.成为全球建陶设备的行业巨头，取得话语权。行业的话语权具体表现在技术/产品市场的标准制定权以及对上下游企业的控制权。截至2019 年末，科达制造主持、参与4 项国际标准、11 项国家标准、44项行业标准的制修订，成为全球建陶设备标准制定的关键企业并且关键部件的核心技术不再依赖发达国家的供应商。目前科达制造已具备液压泵和窑炉的研发、设计、生产能力，并且在某些技术领域处于国际领先地位。一方面，科达制造拥有30%的全球市场，在与上游供应商的合作中地位趋强。上游供应商需要根据科达制造的设备对元器件进行改进，有些元器件的设计甚至由科达完成，供应商仅完成制造工序。另一方面，科达制造对下游客户也具有较大的影响力。例如，曾有客户向萨克米购买一条建陶设备整线，提出必须使用“科达”牌的抛光机。这与早年科达制造向DMNEs求购液压泵的艰难情况形成鲜明对比。2010 年，科达制造在印度设立融资租赁公司，用以帮助海外下游客户解决设备资金的问题。随着在全球竞争力的提升，科达制造作为建陶设备GVC的主导者逐渐拥有国际话语权。
3.立足全球实现资源配置。成为建陶设备GVC 的主导者，科达制造面向全球采购，与西门子、EBP、施耐德等全球顶尖企业成为战略合作伙伴；
同时也通过收购国内外企业获取全球的优质技术和市场资源。此外，科达制造还将自身的设备优势往下游陶瓷生产领域延伸，充分挖掘和利用全球资源。2015 年开始，科达制造开始以“Twyford（特福）”的自主品牌发展海外陶瓷业务，利用非洲国家的劳动力开发非洲市场。
综上，案例实践验证RGVC理论的命题7：案例企业重构GVC导致全球竞争格局发生结构变化。
（一）研究结论
案例分析结果显示，RGVC 理论框架的七个命题形成了“情景—动因—路径—效果”的逻辑关系，这些命题在科达制造的案例实践中得到验明。同时，结合案企业的分析，本文得出以下研究结论。
1.长期以来，DMNEs 在全球建筑陶瓷GVC 中处于主导地位而新兴经济体企业处于被俘获并且利益受到损害是EMNEs重构GVC的重要情景。在建陶行业，以萨克米为代表的跨国公司充分利用在技术等方面的垄断优势长期作为GVC的主导者。GVC主导企业凭借竞争优势决定和控制全球生产，并且通过设置壁垒和创造信息不对称以维持自身的垄断优势和权力（Ponte&Sturgeon，2014），给发展中国家的企业增加风险和实施压榨（Buckley&Tian，2017）。而发展中国家的企业主要处于生产制造等非战略环节，只能被动遵守DMNEs 制定的规则。因此，发达国家跨国企业将利用所掌握的GVC 主导权打压发展中国家企业，并使其陷入“全球价值链陷阱”，长期束缚在低价值领域难以逃脱（沈能和周晶晶，2016）。而生产者剩余在GVC 中的分配取决于GVC 参与者的相对议价能力（Bowman &Ambrosini，2000）。最终，DMNEs获得GVC上大部分的价值，而新兴经济体企业只能获得很少的利润。为此，改变所处行业地位，追求高端环节的巨大利润是案例企业重构GVC的根本动因。研发、设计、营销和零售等GVC高端环节的高租金吸引从事低端生产的企业通过向研发、设计和销售等活动延伸以增加产品附加值，不断向高端升级。
2.新兴经济体，特别是中国巨大的市场空间为案例企业持续升级提供了机遇与空间。科达制造正是依靠国内市场不断发育、积累资源和能力，而后进一步占领更大范围的全球市场，最终实现在国际市场地位的攀升。刘志彪和张杰（2007）的研究指出，新兴经济体企业如要摆脱被俘获的地位自主发展，首先需要利用国内的市场空间。
3.在重构的过程中科达制造两位董事长的企业家精神是企业主动实施升级的关键因素，公司始终坚持的创新发展则促进流程升级和产品升级，持续提升公司设备的附加值。在企业家精神和创新的驱动下，不少包括科达制造在内的发展中国家的优秀企业积极参与全球竞争，创新发展实现了在GVC 中地位的攀升。
4.企业在重构GVC 的不同阶段将结合外部环境及企业内部资源选择不同的升级路径。在科达制造重构GVC 初期阶段，由于技术和市场限制，案例企业选择通过研发积累实现关键技术突破或者实施进口替代战略获得国内市场；
在重构GVC 中期阶段，选择识别市场新需求从而拓展新业务或者向上、下游延伸的升级路径，以扩大企业规模和市场影响力；
在重构GVC 后期阶段，企业选择跨国并购等方式获取全球优质资源，逐渐实现配置全球资源。综上，新兴经济体企业可以探索往研发或营销等方向升级的路径（江心英等，2009），以加强消费者基础、品牌识别和技术领导等多方面的能力（Pananond，2016）。
5.案例企业重构GVC 的效果主要表现在产品向高端升级、掌握GVC 的控制权以及实现全球资源配置三个方面。科达制造的发展历程以及目前在GVC 中的地位反映了曾作为DMNEs 压榨对象的新兴经济体企业在GVC 中的话语权和影响力有所提升。首先，EMNEs正在逐渐打破DMNEs在关键技术、核心部件或品牌等关键资源方面的垄断，在某些领域甚至成为领先者，从GVC低端攀升至顶端，掌控GVC上的重要环节。其次，EMNEs开始获得GVC的话语权，包括技术/产品标准的制定权以及对GVC上下游的控制权。最后，成为GVC 主导者的EMNEs 可进一步实现全球资源的配置，包括全球筹供、全球招聘、全球投融资、占领全球市场等。在全球化战略和决策的驱动下，来自新兴经济体的优秀企业正在成为国际舞台上越来越重要的参与者，它们最终将成为发达国家的竞争对手，甚至成为全球买家（Märtha &Ponte，2018）。
（二）学术贡献
重构GVC 的概念和理论框架分别于2015年和2016年提出，虽然受到学者广泛关注并且引用，但还需要理论结合实践开展进一步探讨和完善。本文在案例研究的基础上对相关文献、理论框架展开更深入和具体的探讨，在建陶设备制造行业选择典型案例，系统分析其从被国际巨头压制到发展成为全球第二大陶机设备企业的演变过程，验明RGVC 理论的学术价值。本文将案例企业升级提升至GVC 发生结构性变化的新高度，深化GVC 理论中企业升级领域的相关研究，论证RGVC 理论对于新兴经济体企业升级具有较强的解释力。
另外，本文提出并从三个方面衡量企业重构GVC 的效果，产品向高端升级、掌握GVC 的控制权、实现全球资源配置，推进关于重构GVC 绩效的相关研究。即给出判断企业是否重构GVC 的标准，为未来关于重构GVC绩效的研究奠定基础。
（三）实践启示与展望
重构GVC 以新兴经济体优秀企业为研究对象，这些企业在GVC 中不断创新、升级。本文研究对象科达制造从最初的被DMNEs 压制的小型企业成长为在GVC 上具有主导权的全球第二大陶机设备供应商，实现逆袭主导的演变，具有重要的现实意义。研究发现，生产活动向高端发展、产品附加值的提升是企业升级的关键；
技术和产品的标准制定权和对上下游企业的话语权是企业掌握GVC 控制权的核心；
能够在全球配置资源则是企业重构GVC 的重要手段。围绕重构GVC 的背景、动因、路径和效果四个方面的理论分析也具有典型意义，可为新兴经济体企业的升级和重构GVC提供实践参考。
本文主要通过对科达制造的案例分析检验并拟合重构GVC的理论框架。同时，随着重构GVC效果的内涵与维度被厘清，作为一个新提出的理论框架，该理论的普遍适用性和解释度未来还可以通过多案例分析或大样本统计进行验证。此外，本研究关于新兴经济体企业重构GVC 微观层面的动态能力、组织学习等方面的变化还需要加以深入剖析，未来研究可进一步展开有益的探索。
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