邓 丰
（辽宁金融职业学院 纪委办公室，辽宁 沈阳 110122）
当今，企业生存环境急剧变化、市场竞争日益激烈，作为管理活动的一项重要内容，企业整体绩效评价也更加受人关注。2001年，青岛啤酒在其企业整体绩效评价中率先使用EVA，随后各大企业也开始关注EVA的价值和运用；
2004年，在国资委的指导下，中央企业开始推行EVA；
2010年，国资委在中央企业全面实施EVA考核，自此，EVA成为中央企业绩效评价的核心指标。基于EVA的绩效评价方法在信息不对称、风险日益增加的今天，为我们判断和分析企业绩效提供了有效参考。
（一）EVA的概念
EVA，经济增加值（Economic Value Added）是公司经过调整的营业净利润减去投入的全部资本（主要包括计息债务资本和股东投入的资本）成本后的剩余收入［1］，EVA的计算公式是：EVA＝税后净营业利润（NOPAT）－全部资本成本。
其中，资本成本可以简单地理解为企业使用资本所收取的租金。EVA理论认为，只有考虑资本成本，才能正确评价企业绩效，也就是说，对于任何企业来说，只有收回资本成本后的EVA才是真正的利润。
作为公司业绩的衡量指标，EVA与基于利润的企业绩效评价指标最大的区别在于，EVA计算过程中融入了权益资本成本这一概念，这对企业的长期发展是十分有利的。从它的计算公式我们就能看出，EVA能避免企业利润高估，真实反映股东财富的增加，清晰展现企业的价值变化，具体数值及其含义如表1所示。
表1 EVA值与企业价值变化
（二）EVA的特点及功能
1.特点
第一，注重考虑企业的全部资本成本。EVA不仅仅考虑到了企业的债务资本，同时也关注股权资本，能有效地减少企业盲目追求规模扩张的行为，引导所有的决策都为价值创造服务，也能真实地体现企业的经营业绩，使得企业经营者、股东、债权人与其他利益相关者的利益趋同化［2］。思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特（Bennett Stewart）曾经说过：“EVA可以让经理们变得富有，但前提是他们可以让股东们变得更富有”。在这样一种模式下，企业管理者像股东一样思考和行动，不仅协调了经营者和股东之间的关系，还关注了全体利益相关者的经济要求权。
第二，EVA具有全面性和唯一性。在企业推行EVA以前，对不同部门的绩效考核大概率会采用不同的考核指标，诸如：在销售部门评估其销售规模和毛利润；
在生产部门评估其产量和成本。然而，不同的评估标准往往会导致企业的总体目标与具体指标、经营战略和决策方案之间的结果不一致，不利于企业的发展。在这种背景下，EVA作为一个能让员工在不同部门和岗位上拥有共同目标语言的企业评估指标应运而生，它考虑了所有资本的成本，体现的是企业真实的价值创造能力；
与此同时，它也引导企业管理层朝着为股东增值的目标进行管理并做出决策，引导其更加重视企业的长期发展和价值创造。
第三，EVA概念简明、计算简单、便于应用。作为一种企业经营业绩考核工具，EVA能反映企业经营目标，有效衡量经营者是否具备有效运用资本的能力和为企业及股东创造价值的能力。EVA的概念并不晦涩深刻，即使是非专业的财务管理人员也很容易理解和掌握。EVA可以通过从人们熟知的营业利润中减去投资者投入的资本成本来获得，这个数据方便获取，也就是说，企业只有在盈利超过资本成本的时候才会真正为股东创造价值，管理者和员工都可以从对EVA指数公式的简单描述中理解其含义，从而像股东那样积极追求业绩，这使得EVA在企业内的推广非常方便。
2.功能
第一，EVA更易于引导企业做出正确决策。在提出项目建议时，EVA计算通过一系列会计调整，不仅有利于加强审计和监督力度，减少做假账的机会，同时可以使企业管理层提前剔除那些不太乐观的投资项目，及时发现存在的问题并做出调整，集中精力进行企业的宏观战略规划。EVA越高，说明企业创造的价值越高，企业价值增值越大，股东得到的回报越高，股东财富增加程度越大。
第二，EVA独特的激励模式更能够激发企业管理者和员工的积极性。不同于普通的固定薪金制，EVA的激励模式是以一定比例的增加值作为经营者贡献的衡量工具，设定比例对管理者进行奖励，这样经营者利益与股东利益环环相扣，一旦EVA在某一年下降，将从之前存储的奖金中扣除、甚至取消。也就是说，企业管理者和员工的奖金只有在EVA持续增长的情况下才能获得。在这种计算公式下，EVA激励管理者和员工积极工作，将其日常工作与企业长远发展的目标结合起来，为企业发展创造更多的贡献和价值，促进企业的长久获利和可持续发展。
第三，EVA不仅是一种计算方法，更是一种管理理念和企业文化。之所以在我国引入EVA，是因为其已经具备了应用条件。就像邯郸钢铁公司的员工关心每吨钢材的成本一样，企业中每个成员都关心EVA。EVA形成了一个新的概念框架来指导公司的每一项决策，在利益一致的激励下，最大限度地调动各种力量，以团队精神大力开发企业潜力，形成一种奋斗的氛围，使企业能够处在一种价值创造的良好氛围中，团队上上下下都能专注于企业业绩的提升，为企业的价值创造做出贡献。
第四，EVA保护了股东权益。EVA可以告诉当前和一些潜在的投资者，企业管理层将尽最大努力创造股东价值，因为他们的绩效评估、目标设定和资源配置都是基于企业的实际经济利润。更重要的是，企业管理者的薪酬回报也与EVA的增长密切相关。从这个意义上说，EVA指数能够真正保护股东的利益。
在我国早期的EVA实践中，部分企业吸收个别EVA要素，追求完全个性化的EVA管理模式，却脱离了EVA的基本规范；
部分企业则照搬国外企业的EVA运作模式，却未能达到预期的效果。以国务院国资委为代表的国资监管部门为EVA的应用指明了第三条路：采用简化的EVA测算，重在渗透EVA的价值理念，以引导企业提高资本成本的意识。但随着经济环境的日趋复杂，简化的方法也无法应对实际操作中遇到的EVA应用难题。
（一）资本成本不易确定
理论上，资本成本率应采用加权平均资本成本法来确定：其中，债务资本成本可根据企业自身情况计算确定；
权益成本的确定通常采用资本资产定价模型（CAPM）进行计算和确定，以反映行业的风险差异，但CAPM模型涉及的β系数仅适用于上市公司。
在EVA的早期实践中，应国资委的要求，企业普遍采用统一的资本成本率：从中央企业的角度来看，早在2003年国资委测算EVA时就采用了5%的加权平均资本成本率；
后来，国务院国有资产监督管理委员会将中央企业的资本成本率定为5.5%。不同企业的加权平均资本成本各不相同，这种行政指定的资本成本不能反映金融市场的实时状况，人为地规定静态资本成本与EVA指数的初衷相去甚远，这种计算出的EVA值的科学性也值得怀疑。而EVA指标的应用，最关键的就是资本成本的估算，即资本成本率的确定。一旦资本成本估算不准确，会影响管理者的决策。
（二）EVA调整项目存在差异
EVA会计调整的目的是“纠正传统会计制度对企业经济利益的扭曲”。然而，如果以此为指导，EVA可以调整164项之多的会计利润，这在实际操作中显然是不可行的。我国并没有规范会计调整的相关规定，对于哪些项目应该调整，哪些项目不应该调整，没有统一的答案。这些调整项目的选择取决于会计人员的专业判断，因此不同公司的调整项目及调整方法都有所不同，存在差异，EVA的计算结果也会失去应有的客观性，这就降低了各家企业会计数据之间的可比性。
（三）EVA经营理念淡薄落后
EVA引入我国的时间较晚，大多数企业对EVA持否定态度，对EVA的实施积极性较低，无论EVA在业绩评价中的优势有多明显，一些经营者仍然认为股权融资是“无成本”的，不能充分考虑其是否能在项目投资中创造足够的回报。
在EVA的运用中，意识是关键，意识不到位发展就跟不上。大部分管理者更在意会计利润指标的计算，而对企业的长期发展缺乏关注。对于普通员工而言，大多数基层财务人员对EVA的了解非常有限，不利于EVA的深入实施。
EVA考核办法正式实施，不仅宣告了中央企业全面价值管理时代的到来，也为中国其他企业更新绩效考核体系、全面实施EVA提供了新的思路［3］。与基于利润的企业绩效评价指标相比，EVA指标评价体系优势多多，在企业的实际应用价值和应用前景值得期待。如何因企制宜、驱动EVA不断提升；
如何从无到有、稳妥推进EVA的应用；
如何统筹兼顾，切实地解决EVA运行中存在的实际难题？想在短期内提升EVA或使问题解决见效，无疑是个严峻的挑战和考验，而EVA考核本身及与其相配套的制度也存在一些缺陷和不足，仍然存在改进空间。通过上述分析研究，笔者就提升EVA的应用有效性提出一些建议。
（一）努力提升企业价值
EVA的推广必然会使得企业高层更加长远地看待企业战略决策，使他们在对公司做出战略决策的时候考虑到EVA管理方案，同时，可以使EVA价值观在企业中不断深化。长期来看，这有利于企业文化的形成，并且对于企业上下建立起共同创造价值的企业价值观也有很大的帮助。企业文化是约束企业员工和管理者的行为准则，是一个企业能长久发展的基础，所以，应该把企业制度和企业文化有机结合起来，这对于企业的有序发展至关重要。
为了公司的长远发展，企业应该树立以价值管理为核心的战略导向，以EVA为基础进行绩效考核，以创造价值和股东利益最大化为主要目标，提高收入，减少成本，注重资本使用效率，降低无效资本占用，优化资本结构和管理流程，提升项目回报率，提高企业的盈利能力。调动员工工作积极性，重视长远发展和回报，分析公司在价值创造方面的特点，充分发挥管理者才能，提高企业价值持续创造能力。各个企业情况不同，应结合自身实际，找出EVA价值创造驱动因素，用以有效提升EVA。
如下图1所示：
图1 EVA价值创造驱动因素图
（二）有效确定资本成本
使用EVA对企业进行绩效评价时，为了优化企业资源配置，需要计算包括债务成本和权益成本在内的总体资本成本。通过分析EVA指标，企业可以发现真正盈利或亏损的项目，及时跟进或剔除，实现企业更好、更长远发展。
对于权益资本成本的计算，各企业在实际操作过程中应结合自身情况，合理确定资本成本率，不能照搬照抄国资委对中央企业的考核办法中指定的资本成本。对于上市公司而言，可以通过CAPM模型β值估计公司所在行业的平均成本，然后计算权益资本成本；
对于非上市公司，我们可以在上市公司的基础上进行适当的风险增加，以获取权益资本成本。事实上，除了EVA本身的计算准确很重要以外，还有一个关键点是管理者必须清楚地意识到资本成本，构建以EVA为核心的价值管理体系，并根据价值驱动因素将EVA分解到各个层面，从而形成全员绩效考核指标体系［4］。
（三）统一规范EVA调整项目
企业在运用EVA指标进行绩效评价时，应当综合分析自身现状和行业发展，根据重要性原则，合理调整EVA的会计项目，充分考虑其实际可行性和合理性，简化和规范会计调整的标准。EVA的增减需要根据使用过程中的具体情况进行调整，并根据重要性原则使其统一且合理，从而使EVA更好地为企业服务。比如，调整递延所得税资产、负债和资产减值准备，纠正管理层的利润管理，注重现金收支；
重点调整主营业务——营业外收支和营业外收支的其他主体形式；
清理闲置资产，调整与主营业务无关的资产和减值准备，减少闲置资产，提高资产质量；
鼓励对无形资产的投资，调整商誉摊销。同时，对于EVA的会计调整项目，在不同的会计年度应根据实际情况做出调整，能更真实地反映企业经营成果。
（四）大力加强EVA观念宣导
由于EVA能更全面地反映企业绩效水平，在我国，EVA已成为企业绩效评价的重要指标。作为一个相对完善的评价体系，只有使EVA价值观深入人心，形成EVA理念，在企业内部形成独特的EVA企业文化，才能全面推进EVA的实施，有效实施EVA评价。对于一些企业来说，EVA是一个陌生的概念。EVA普及的重点不仅仅在于企业管理者，而在于所有员工和高管能否接受EVA的理念，企业内部能否进行有效培训和沟通［5］。
EVA在企业中的实施应尽可能全面、详细、科学、可操作，这应该是一个循序渐进的过程。先介绍后规范，非常适合EVA的应用。结合国内外的经验教训，EVA从无到有的推广可以分为四个步骤：第一，遵循自上而下的原则，统一概念定位；
第二，遵循循序渐进的原则，制定分步实施方案；
第三，遵循“重要性和可操作性”原则，解决技术操作问题；
第四，遵循股东价值分享原则，建立EVA结果的应用机制。
要想提升员工对EVA的认识，需要加大对EVA成功案例的宣传，自上而下加强专题业务培训，使员工了解EVA的优势，提高其对EVA的了解，明确如何为企业创造更多价值和更多的经济增加值。
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