路叉尼
（北京建工四建工程建设有限公司北京 100000）
成本管理是利用恰当的管理方法，对企业各项活动进行控制和反馈的方式。企业要达到预期的利润目标，就要借助成本考核的方式对企业活动进行合理规划，从而节约企业的资金，提高企业的利润与市场竞争力，避免出现资金浪费的问题。建筑施工企业在开展成本管理时，要想实现降本增效的目标，就要改进成本管理水平。当前，建筑施工企业之间的市场竞争日趋激烈，建筑施工企业是否能够脱颖而出，在很大程度上取决于企业的成本控制情况，成本管理对企业而言也至关重要。因此，企业只有实现对成本的有效控制和规划，才能提高整体管理水平，改善企业的经济实力。因此，对建筑施工企业全过程成本管理进行研究，能够帮助建筑施工企业形成全方位的成本管理机制，以改进企业的成本管理水平。
全过程成本管理是以成本管理理论为依据，建立全员参与、全过程管控、全面管理的管理体系，让企业全体人员都参与到成本控制中，帮助企业不断降低成本，促使企业管理层和各部门的成本管理具有一致性，并在施工过程中合理使用人力、物力、财力，在保障质量不受影响、工程及时完成的同时，将成本控制在最低限额，以获取更高的回报。全过程成本管理涉及每个部门和每个员工及成本管理的每个环节，要求对所有的环节都进行合理安排，并让所有员工积极配合，确保各环节工作都有序开展，从而提高企业的经济效益。
第一，成本管理的责任不清晰。在施工项目开展过程中，各层级人员的责任没有得到明确与梳理，建筑施工企业仅将成本管理的责任细化到项目经理层级，项目经理没有再将成本管理任务层层细化到具体员工，不利于全员参与成本管理。
第二，事前、事中、事后的管控机制不够完善。首先，在事前管理环节，部分企业的项目施工准备不充分，没有合理分析如何控制成本与如何保障成本控制目标的实现，没有制定恰当的成本控制方法，导致后续的成本控制较为盲目。其次，在施工过程中，各类成本费用没有实行量化管理，不同的施工项目中的质量要求、考核要求、工作重点不够清晰，项目控制的任务不够准确。最后，在施工项目结束之后，竣工阶段部分企业不重视将相关的设备转移到其他项目，存在设备闲置的问题，导致成本大量消耗。
第三，各类要素无法得到有效控制。在施工过程中，重要的成本要素包括人工成本、材料费用、机械费用等。人工成本存在成本超支的问题；
对于材料费用部分，施工企业没有建立严格的采购与限额领料制度；
对于施工项目的各类大型机械设备，也并未在不同项目之间进行合理调配。
第四，成本管理的保障机制不完善。只有落实考核要求并建立信息化机制，才能进一步提高成本管理水平。但是，部分企业的考核工作不够严格，即便开展了考核也只奖励不处罚，且奖励的力度不大。同时，很多企业的信息系统不够完善，不能借助信息系统对成本管理的全过程进行信息化管控，容易导致成本管理效率下降。
（一）明确全员成本管理的责任
第一，明确人员分工。建筑施工企业在项目实施过程中，要形成以项目经理为中心的施工团队，项目经理要参与各方的管理，做好对经费和进度的控制，并且在项目控制方面要做到全方位管控。项目经理作为复合型人才，要根据施工合同、施工图纸等做好前期准备工作，并组建项目管理团队，结合项目施工的实际情况，落实项目管理人员的具体工作职责。在满足管理任务要求前提下，使企业的成本降低，在每个项目中都做到精打细算，在落实责任成本管理工作要求的基础上，对施工的全过程做好控制，以保障在规定的工期及要求内控制成本。企业在成本控制过程中要做好过程把控，严格按照合同的要求执行工作，确保项目实施全过程得到管理。例如，项目的操作人员要对项目实施的全过程进行分析和梳理，正确对待各项工作管理要求；
财务部门要做好项目预算，明确款项支出要求，将资金用到最需要之处。项目经理负责整个团队的组织和管理，还要确保所有员工都参与到成本控制中，建立高效的项目管理机制，努力完成并达到项目具体的成本管理要求，并确保施工活动按照预期规划开展，达成预期的管理目标。
第二，转变人员管理意识。首先，树立成本管理的理念。在当前激烈的市场竞争中，施工企业要树立完善的成本管理意识，应用科学的成本管理理论对企业各环节工作进行全面管理。企业要认识到成本管理的意义，实现对成本的有效控制，要加强对各环节成本的分析。项目经理作为施工项目的主要负责人，在施工项目过程中发挥了重要的作用，项目经理要做好各项成本管理的规划，并在管理过程中不断警醒自己，通过示范引导员工。成本管理并非项目经理一个人的工作，各层级的人员都要认识到成本管理的重要性，并充分参与成本管理工作。其次，在成本管理过程中以效益为驱动。成本管理包括对各类成本要素进行管理，例如，要对设备、劳动力、资本、技术等方面进行管理。施工企业在成本管理中要提高的成本管理意识，认识到成本管理工作的重要性。例如，建立完善的人员管理机制，关注员工在工作中的要求，并重视员工工作态度，避免由于人员态度消极导致项目成本超支的风险。
（二）做好事前、事中、事后管理
第一，做好施工项目事前管理。在项目施工之前，企业要做好对各项准备工作的管理。首先，在工程投标阶段要结合施工能力报价。在中标之后根据项目的规模，在企业内部寻找适合的项目经理，并根据报价确定该项目成本控制目标，以此作为项目经理的业绩考核指标，并下达给项目经理。同时，很多企业为了中标，选择前期低价竞标，后期通过增加施工量提高价格来弥补亏损。因此，企业在投标时要合理考虑合同条款，分析在后期能否通过提高价格的方式弥补亏损。其次，在施工准备阶段，重点工作在于分析施工方式、优化施工组织架构、选择机械设备等。在此基础上控制成本，保障目标质量，借助合理的施工方法下达施工计划，明确施工工作要求，确定各环节的材料用量、技术要求。同时，在此基础上细化管理目的，并建立更加细致的成本管理计划，将成本管理计划下达各部门严格执行，确保成本控制的要求符合实际，从而形成对施工工作的有效管理与控制，并将施工任务的要求进行细致拆分，为施工项目成本考核提供依据。再次，在施工项目开展之前，要开展预算的编制。预算编制要建立以项目成本控制为基础的编制机制，并结合不同施工项目的特点，根据当地的人工、材料价值标准开展预算编制，以保障预算编制更加准确。最后，企业要对成本的各类资料进行全面分析，判断采用何种措施能够帮助企业将成本控制在恰当范围内，并结合企业的实际情况优化成本管理机制，保障成本得到有效控制，并合理确定不同阶段成本控制方案。
第二，建立事中管理机制。首先，在施工项目开展过程中，成本控制任务是成本管理工作的要点，要保障成本控制目标达成，就要建立完善的成本控制体系。一是将各类费用指标进行量化，并纳入对人员的考核中，明确施工任务的控制要求，落实不同分项工程中的工作内容与质量要求、考核要求等。二是每月要收集成本达成情况相关的资料，分析成本执行和预算之间的差异，若成本执行和预算产生了不利偏差，就要分析成因落实责任，并要求相关责任主体及时进行整改，以保障成本预算得到有效控制。三是在成本管理过程中，包括对外经济合同，若供应商的交货时间延期或质量不符合要求，要根据追责机制追责，以确保施工项目得到严格的控制。当施工过程中出现问题导致供应中断时，要寻找更有能力的供应商合作，避免供货中断给企业带来的负面影响。其次，在施工中可以对各施工小组进行工资包干制，在人员安排方面建立灵活的管理体系，提高企业的工作效率与人员工作积极性。对于施工中的非生产人员应适当减少人数，在满足工作要求的情况下，对于简单的工作可以一人多岗，从而将成本控制在合理范围内。
第三，竣工阶段的成本控制。首先，在项目收尾时企业需要精心布置，确保将关键工程设备在项目完工阶段及时转移到其他项目，避免收尾阶段拖长时间导致企业的设备不能移动，而使成本大量消耗的问题。其次，在竣工之后要将验收的资料及时传递给甲方，甲方出具验收意见，根据合同内容检查是否符合验收要求。对于不符合验收要求的内容要及时处理。最后，企业要及时完成项目的结算工作，根据项目的实际特点分析项目在结算时是否存在遗漏，确保项目预算员对各项内容进行全面核实。
（三）完善对各类成本要素的控制
在建设施工企业施工的过程中，要确保对各类成本要素都进行全面管理，从而保障企业实现预期的管理目标，借助合理的成本管理机制减少企业的浪费，避免资金过度占用或质量受到影响，并结合成本控制要求提高生产效率，通过恰当的方法节约资源、降低支出。
第一，人工成本的控制。加强对人工成本控制的核心，是要求企业形成分包商之间的竞价机制，通过引进多家分包商，让其进行价格竞争下调分包价格，将工程的分包价格调整到合理水平。通过控制企业的分包价格，防范分包过程中存在暗箱操作的问题，避免舞弊的现象，确保分包商定价具有公正性和透明性。同时，对于分包商人员要重视安全教育，如果安全教育不到位导致出现安全事故，那么会大幅度提高成本。
第二，材料费的控制。材料费作为施工项目中成本支出最重要的部分，是成本管理工作重要的环节，在施工过程开展材料费用控制，主要是控制材料和用量。在控制材料价格方面，要保障采购的材料符合企业要求，保障质量的同时要控制价格，将价格控制在合理的范围内，并对价格偏差及时进行反馈，以保障企业合法权益。在选择供应商时，要确保企业能够选优质的供应商，结合供应商实际情况分析供应商质量、价格、售后、运输等相关指标，对供应商进行量化打分，在量化打分的基础上判断不同供应商的分值，与分值较高的供应商进行合作。在用量控制方面，企业在项目准备前期，项目预算员就要明确不同材料的控制总量，并且在项目实施中严格执行定额领料制度，在项目施工现场对于现场的材料管理加强管控，防范浪费的情况发生。例如，在施工进度完成到一定阶段之后才能领取下一次的材料，不能超过限额领取材料，从而杜绝施工中材料浪费的问题。在材料领用完成之后，企业要对项目部材料使用的情况进行考核，并将考核结果与相关人员的薪资挂钩。
第三，机械费用的控制。机械费用的控制是成本控制中的一大组成部分，机械费用控制要求企业分析各类设备的使用频率，对使用频率较高的建筑施工企业应采用直接购买的方式，避免租赁大量设备导致企业租金成本过高的问题。同时，企业要合理配备设备资源，避免设备闲置的问题，确保每项设备在不同项目之间实现高效流转，在项目收尾阶段已不再需要设备时，要及时流转至下一项目，从而提高企业的项目设备使用效率。此外，企业要加强对设备操作人员的风险意识与操作知识培训，让相关人员了解设备操作工作和管理要求，从而避免由于设备操作不当而产生的安全问题。
（四）落实成本管理保障机制
第一，建立成本管理的考核体系。为了确保成本管理工作得到项目成员的严格执行，在工程项目开工之前要制定项目目标成本责任书，以此作为成本管理工作的依据。在项目完成时，要对项目团队进行考核，如果无法对成本超支做出解释，就要对项目人员进行惩罚或者开除，从而让项目人员认识到成本管理的严肃性。同时，施工企业也要不定期对各项目的成本管理情况进行检查，将成本管理情况的效果和成本管理工作的目标进行对比，分析成本控制是否在合理范围内。对于成本控制不当的要加强处罚，对于表现突出的进行奖励。在项目完工之后要分析项目的盈亏平衡情况，计算出盈亏比例，并在企业中进行排名。对于企业内部盈利比例较高的项目，可以给予一定的奖金奖励。对于亏损严重的项目则要解散项目成员，并对直接责任人予以清退。通过建立严格的考核体系，能够让成本管理工作实现严肃管理，确保成本控制体系的有效实施，扭转企业成本控制不力的局面。
第二，优化绩效激励机制。绩效激励作为对人员开展激励的重要方法，项目部作为成本管理的直接责任方，项目部成员的绩效激励机制较为重要，要形成薪资与激励相挂钩的机制。例如，企业可以在员工收入中以50%的部分作为基本工资，50%的部分作为绩效工资，从而拉开不同员工之间的差距，避免滥竽充数的问题。通过绩效激励机制，在实施过程中不断创新，改进工艺流程。例如，通过优化设计方案，以新技术代替旧技术、新工艺代替旧工艺，在提高质量的同时降低成本，缩短施工时间。各项目在实施之前对人员要进行头脑风暴，对技术有创新的人员可以予以奖励，对于显著降低成本的人员还应该重点奖励，从而保障成本控制在合理的范围内。
第三，加强信息系统的建设。首先，企业要构建信息化的采购平台，借助信息化采购平台让材料采购、使用过程实现透明化，并借助信息平台形成采购数据库，确保采购价格得到及时管理和监控，借助信息化的采购平台减少传统模式信息传递所需要的成本，降低耗费的时间以提高工作效率，并改变采购管理中零散的材料采购模式，通过建立材料集中采购中心的方式开展集中采购，降低采购成本，缩短采购支付周期，从而帮助企业更加高效地调配材料，大幅度提高材料管理水平，缩短工期。其次，建立完善的成本管理信息系统。近年来，信息技术高速发展，企业要建立完善的成本管理信息化机制，对项目的人员、材料等方面进行全面梳理。信息系统的基础数据包括项目信息、费用控制要求、员工信息等方面的内容，在设置完基础信息之后，由信息系统明确各主体的责任，并由信息系统自动监控各责任主体成本控制的偏差，从而大幅度提高企业成本控制的效率。
建筑施工项目的成本是企业管理工作重点，只有控制好成本才能保障建筑施工企业的管理机制更加合理。当前，建筑施工企业的成本管理应不断提高，企业应通过加强成本控制，提高企业的效益水平。有效的成本控制体系对于建筑施工企业的管理而言至关重要，能促使成本管理流程趋于规范化、合理化，帮助企业提高经济效益的同时减少浪费，从而为企业的成本管理工作提供全过程的管控方案，避免部分建筑施工企业粗放的成本管理状态，防范企业经济效益流失严重的问题，进而为建筑施工企业降本增效提供支持。
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