郭跃升
（中国石化集团百川经济贸易有限公司，北京 100728）
长期以来，国有企业一直面临企业办社会、包袱沉重等问题，成为制约其发展的重要因素。习近平总书记多次在中央经济工作会议上作出重要指示，要求加快解决国有企业办社会负担和历史遗留问题。近年来，中共中央国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于印发加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》，标志着剥离国有企业办社会职能、深化内部后勤服务企业改革成为全面深化国企改革的重要任务和供给侧结构性改革的重大举措。
按照中央部署，国有企业中原属后勤服务的“四供一业”加快了改革改制步伐。目前，大部分企业已通过剥离移交、改制等方式完成了后勤辅业的改革，但也有部分办公物业服务、酒店管理等单元经改革重组成为国有企业下属新的经营主体。这些新的经营主体脱胎于国有企业原后勤服务单位，大多以办公物业、酒店管理为主业，承担着服务保障、经营创效等任务，但与社会同类企业相比，面临市场化起步晚、体制机制不灵活、专业人才较为缺乏、资产负担沉重等问题。如何在日益激烈的市场竞争之中，把握发展机遇，实现现代化转型和跨越式发展，是这些企业必须解答的关键课题。
一是集中化趋势愈加明显。服务行业准入门槛较低、利润微薄、市场竞争激烈，要想获得长足发展，需要规模优势、管理优势、品牌优势。行业500强企业通过充分把握城市化发展的重大机遇，精耕深拓、全面布局，以不到千分之四的企业数量，占据了管理规模和营业收入4成以上的市场份额，规模优势突出。此外，行业500强企业在服务质量、员工结构、项目储备、品牌认可度等方面也具有明显优势，发展潜力更加突出，强者恒强、强者愈强的马太效应明显。
二是智能化服务成为发展方向。作为与人们工作、生活最为贴近的行业之一，智能化也成为服务行业的重要发展方向。从最基本的沟通交流微信群、APP，到门禁安防、停车管理、电子巡更等智能化设备设施，再到集成互联的智能控制系统，应用越来越广。通过发挥智能设备准确、便捷、互联的优势，智能服务可以带来更先进的管理模式，更高的工作效率，更优的服务质量，并且能够有效降低人工成本，优化人员结构。
三是多元化经营成为盈利方向。服务行业涉及民生保障，受激烈市场竞争和政府定价限制影响，收费标准上浮较慢。同时，人工成本加速上涨，服务对象需求不断提升，利润空间日益压缩，大多数企业仅能维持基本运营。因此，拓展相关服务的内涵和外延，开展多元经营，拓宽盈利渠道，最大限度整合资源、实现协同发展，已是必然选择[1]。如，诸多物业企业尤其是行业领先企业已逐步完成从物业管理向物业经营的转变，开展资产运营、广告营销、专业咨询等多元化业务，收到了良好效果。根据中国物业管理信息网有关数据，2018年全国物业百强企业多元化经营收入占比约20%，利润占比达44.3%，已成为盈利主体。
四是服务个性化越来越受重视。随着社会经济的发展和生活水平的不断提升，服务对象对物业服务质量要求、个性化需求越来越高。这既对服务企业提出了更高要求，同时也带来了发展的机遇。如，很多酒店管理企业深入开发个性化服务，研究服务对象需求，整合利用资源，提供诸如一站式、智能化、管家式服务，形成差异化竞争优势，拓宽盈利渠道，打造特色品牌，助力多元化经营，最大限度创造和体现服务价值。
2.1 国有企业后勤服务业务现状
当前，国有企业后勤服务业务仍存在市场化改革不到位，管理分散等现状和问题，需要适应新形势、实现新发展。以中国石化为例，从管理模式看，上中下游各有物点，部分上游企业因生产地域广、员工规模大及历史传承等原因，后勤服务以自管模式为主；
多数化工企业，采取自管＋外委模式，设置专兼职部门负责管理，将具体服务业务进行外委，但外委主体多为石化系统内服务企业或本单位改制企业；
下游销售企业，基本以外委服务为主。从服务范围看，企业后勤服务涉足办公物业、员工餐饮、交通出行、健康管理等业务，较一般市场服务企业业务更加多元，一体化优势明显。从服务队伍看，专兼职后勤服务管理人员中科班出身的较少，高素质专业化人才缺乏。从成本构成看，因部分企业后勤管理部门既是服务主体，也对应资产的产权主体，除人工成本、物料成本、管理成本外，资产折旧摊销税费等成本占据较大比例。从党建作用发挥来看，相较一般市场企业，石化系统内服务企业、服务部门党组织设置规范完善，示范引领、凝心聚力、攻坚克难等作用发挥更到位，队伍凝聚力、稳定性更强，党建优势明显。
2.2 改革转型后面临的问题
与市场化、现代化服务企业相比，国有同类企业既有一体化管理、内部市场和党建优势，同时也受到了客观、历史等因素影响，面临诸多问题。结合中国石化实际情况，主要存在以下问题：
一是体制机制僵化。国有后勤服务企业多年来普遍采取上级单位拨款的模式运行，计划经济和行政色彩较浓。虽然近年来大多数企业进行了公司制改制，但从运作模式上并未完全实现独立，无论是管理模式、考核方式、激励机制、队伍建设，都受到上级主体企业的严格限制和传统思维的深重影响，相对僵化的体制机制不能很好地适应物业管理行业和市场化竞争需求。
二是专业人才缺乏。作为曾经的后勤行政部门，因与上级主体企业主营业务关联程度较小，受重视程度较低，员工薪酬标准普遍不高，职务晋升相对较慢，这就造成了对内吸引力较低，对外很难赢得外部专业人才的青睐，而内部队伍年龄结构、专业结构逐步失衡，从事传统后勤服务的人员占比高，能够胜任现代化管理的专业人才较少。同时，对于员工的培训也基本局限于操作技能培训，忽视了现代化管理等专业培训，人才培养速度慢，企业自身造血能力较差。
三是市场化起步较晚。国有服务企业一直聚焦于服务内部企业和员工，市场化经营较少。除少数企业外，多数企业都是在近几年启动“三供一业”“四供一业”分离移交，深化国企改革才开始逐步面向市场经营。与取得先发优势的企业相比，在物业规模、营收利润、成本控制、资质储备、品牌认可度、市场经验等方面存在较大差距。
四是资产负担沉重。受限于历史原因，国有服务企业背负着沉重的资产负担，这些资产在设计与建设之初，并未考虑市场化经营因素，投入经营并不能取得很好的效益，加之沉重的房产土地税费、资产折旧负担，令本就利润微薄的物业企业雪上加霜。
3.1 补足发展短板，提升竞争能力
一要补足人才建设短板。一方面要畅通专业人才的引进渠道。通过采取内部选拔、市场化选聘、多元化用工等方式，引进现代管理和专业技术技能人才；
另一方面，要加大内部人才培养力度，尤其是对年轻人才的培养。应结合企业实际、行业发展和市场需求，持续开展现代管理、信息化等专业技术技能培训，并在市场拓展、项目开发、智能化升级等重点工作中让年轻人才担重担、挑大梁。
二要补足体制机制短板。管理体制层面，应按市场化方向和去行政化要求，精简机构设置，优化工作流程，理清管理界面，明确职能定位，形成各负其责、各司其职、高效协同、运行顺畅的管理体制。运行机制方面，以构建符合市场化竞争需求的绩效考核体系为基础，建立“能上能下”的选人用人机制、“能进能出”的弹性用人机制和“能增能减”的市场化薪酬分配机制，打破“铁饭碗”和“大锅饭”，进一步提高效率、激发活力、增添动力。
三要补足资产短板。关键是资产盘活利用。一方面要充分分析评估资产位置地段、建筑结构、使用年限等因素，研究利用途径、创效方向，使之成为开展多元经营的资产基础；
另一方面，要在主体企业支持下，积极向轻资产模式发展，通过处理无效、低效资产等办法，让企业轻装上阵。
3.2 发挥自身优势，夯实创效根基
一要发挥内部市场优势。市场化是国有企业发展的必然方向，但这需要较长过程。在不具备较强竞争能力的情况下闯市场，很难在激烈竞争中取得优势、站稳脚跟。在这种情况下，可以充分发挥内部市场优势。国有企业集团一般规模较大，可以提供较大内部市场。要积极争取和利用政策优势，以内部市场为基础，对标外部市场，逐步实现内部服务契约化、市场化，在内部市场深耕细作，沉淀经验、锤炼队伍、扩大规模、打造品牌，提升竞争能力。
二要发挥业务特色优势。传统后勤服务企业同质化现象严重，国有后勤服务企业除传统物业管理业务外，大多还涉及会议保障、食堂餐饮、汽车交通乃至医疗保健等服务，业务流程更长、服务更加多元全面。要将业务特色优势转化为差异化发展优势，统筹协调、整合资源，通过提供一揽子综合服务、个性化增值服务，助力多元化经营，形成独特竞争优势。
三要发挥党建思想优势。坚持党的领导，加强党的建设是国有企业的根和魂。国有物业管理企业在改革过程中，要做好充分的思想工作，加强形势任务宣传，深入解读政策，摸清思想动态，确保队伍整体稳定。同时，要充分发挥好党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，通过开展党员攻关组、突出队、责任区等活动，在改革转型重点环节、关键问题上着力攻坚，取得突破。
3.3 引入智能化管理，适应市场需要
智能化是现代服务行业发展的必然趋势，国有后勤服务企业要想迎头赶上，就必须把握这个机遇期，整体布局、提前谋划，结合自身条件，开展智能化建设，实现管理模式的升级。打造智能化服务，并不是简单的购置智能化设备就可以实现的，关键要打通服务者、设备、服务对象的高效流程，整合各个智能系统，形成一整套智能化管理闭环和成熟方案[2]。智能化服务要更加突出“以人为本”的服务理念，利用便捷的信息化沟通方式，与服务对象双向互动，分析、挖掘、满足服务对象需求，发挥智能化、信息化优势，提升客户体验，实现质量和效益提升。
国有后勤服务企业管理创新与经营创效体是一项系统性、长期性工程，需要坚持问题导向，对标现代行业先进标准，结合实际、补齐短板、化矛盾，走社会化、市场化发展之路。要坚持不移推进改革，切实转观念、变机制、增活力，全力提质增效，提升核心竞争力，为社会经济发展作贡献。
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