韩滢滢 王玥 詹彬 南通大学附属医院
公立医院是为社会公众提供基本医疗需求的载体，是我国医疗体系的主体和实现医疗服务高质量发展的主力军。2022 年，国务院颁布了《深化医药卫生体制改革2022年重点工作任务》，深入推广三明医改经验，持续深化公立医院综合改革，推动公立医院高质量发展，强调加强公立医院的资源配置管理和信息化建设，明确提出以推动高质量发展为主要目标，全面推进并落实相关措施[1]。
人力资源管理是医院发展的前提，只有提高人力资源管理水平，提高医务工作者的工作效率，医院的核心竞争力才能得到提升。P-CMM 是基于人力资源管理的相关过程域构成的提升分级的系统模型，其框架体系能够指导人力资源建设和管理，具有系统性、持续性和全面性的特点，对医院人力资源管理具有现实指导意义。
（一）P-CMM 模型
P-CMM Version 1.0 于1995 年发布，是一种评估人力资源管理活动的系统评价方法与理论体系，通过持续提高人力资源成熟度等级达到管理的目的，适用于提高组织或企业的管理能力。目前，P-CMM 模型已在美国陆军、国际商业机器公司、波音航空航天公司和KPMG等国际公司得到较好的应用，国内企业如华为、东软和中兴等在应用P-CMM 模型后取得了良好的效果。但在我国医疗卫生服务行业，尤其是在公立医院中，P-CMM模型的应用仍处于探索阶段，理论和实践相结合的管理相对较薄弱，尚未形成规模。
P-CMM 模型在员工培养、规范体系和管理模式方面提供五级改进之路，分别是初始级、管理级、定义级、可预测级、优化级五种成熟度等级，由实践、过程域目标、过程域、成熟度等级四部分构成。
（二）评估对象及人员组成
研究以南通大学附属医院为样本医院，由15 名院内人力资源管理部门人员组成评估小组，小组成员均在南通大学附属医院从事人力资源管理工作5 年以上，具有丰富的管理经验，研究开始前都经过培训，了解临床各科室的工作状况。
（三）基于P-CMM 模型建立评估体系
根据黄宇[2]等总结的P-CMM 成熟度等级与过程域，对南通大学附属医院的绩效考核、薪酬管理和人才招聘管理进行等级评估，发现符合“管理级”的薪酬管理、绩效管理和人员配置，表明医院人力资源管理处于P-CMM 模型的二级管理水平。本研究结合南通大学附属医院的管理特点和文献报道[2-4]，薪酬管理制定共包括四个方面、20个项目指标，绩效考核分为四个方面、15 个项目指标，招聘体系分为执行类和制度类，分别有7 个指标和9 个指标。
（四）评估标准
采用差距分析法和李克特六点计分法，对薪酬、绩效各指标进行评分，每项分数为1 分～6 分，分别表示完全不符合、不符合、比较不符合、比较符合、符合、非常符合，得分为4 分时，认为医院在该方面达到基本水准。招聘评分采用百分制对16 个指标的问卷打分，F（完全达到标准）：86 分≤X ≤100 分；
L（大部分达到标准）：51 分≤X ≤85 分；
P（小部分达到标准）：50 分≤X ≤15 分；
N（完全达不到标准）：＜15 分。
（一）薪酬管理评估
由表1 可知，薪酬指标总体平均分为3.09 分，表明医院的薪酬管理尚未达到基准水平，其中尤以“薪酬策略”和“按既定标准调整”分数最低。分析二级指标各项得分，发现医院能够建立较完整的计划体系，薪酬分配与岗位人员能力和表现相匹配，但与标准仍然存在一定差距，管理层没有关注策略进展和听取员工建议，无法做到及时评估，员工渗透度低，涉及相关策略调整时员工参与度较低，程序相对不够完善，且薪资分配均基于国家规定，与医院具有分配主导权的绩效挂钩程度较低。由此可见，薪酬管理方面存在的问题集中在策略调整机制、评估体系、与员工交流沟通和监管等方面。
表1 薪酬管理体系的评估及结果
（二）绩效考核评估
由表2 可知，绩效指标总体平均分为3.79 分，表明医院的绩效考核接近但达不到标准，其中，“医疗质量”达到基本水平，“满意度评价”“运营效率”和人才“持续发展”方面有待提升。详细分析各二级指标可以发现，医院服务流程不完善，资源利用效率低，具体表现为执业医师日均住院工作负担大、患者就诊平均等待时间长、病床周转率低等。结合医院人员结构分布看，医院就诊患者数量多，不同科室分布的患者数量并不均匀，儿科、急诊科、妇产科患者多，但这些重要部门的医师占比低，接诊医师数量有限，导致患者平均等待时间较长，医师工作压力过大。此种情况下，医患双方的情绪如果不能得到更好的缓解，容易产生医患纠纷，医务人员、患者的满意度降低，且住院治疗患者较总体就诊患者数量相对较少，床位周转率会有所下降。
表2 绩效考核标准及评估结果
（三）招聘评估体系
由表3 可知，医院在招聘中已达标准的8 个项目集中在招聘的大致流程中，“科室参与招募”“方法、辅助提供”“相关指导的提供”等更细节化的项目存在明显不足，其中，状态达到N、L 的项目可归纳为“招聘管理缺乏战略性规划”，招聘开始前缺少方法和相关指导，只是简单按照医院和政策的要求执行招聘规划及流程，没有从长远角度考虑医院的发展，绩效等制度不够完善，科室人员由于工作繁忙、管理层不重视等原因基本上不参与招聘活动，导致医院缺少更具体的招聘标准。另外，在标准执行方面，医院无法做到严格按照标准招聘，对部分岗位的需求分析不到位，招聘的人才无法满足科室发展现状，人才能力与岗位需求不匹配，容易出现短期内大量流失的情况。
表3 招聘体系及其评估结果
（一）优化调整薪酬管理体系
建立绩效薪酬管理体系，定期评估薪酬体系，及时收集员工和监管人员的反馈建议，商讨相应的解决措施，是提高公立医院薪酬管理水平的关键。公立医院薪资以平均分配为主，在具体分配时常出现排资论辈的不公平现象，传统薪资计算方式固化，多根据学历、职称核算，员工的积极性不高，人员配置得不到优化，对公立医院在市场经济中的发展十分不利。公立医院应树立优质的薪酬管理理念，重视员工物质上和精神上的收获，在员工能力范围内设定合理的薪酬绩效评价指标，优化薪酬管理体系，使其更加合理有效[5-6]。
此外，医院应加强与员工的沟通。公立医院作为非营利性单位，在我国医疗市场占有绝对主导地位，医务人员是医院正常运转的基本条件，面临的压力只增不减，甚至超负荷工作，付出与酬劳不对等。除了调整薪酬，医院应给予医务人员适当的精神鼓励。李从容[7]研究指出，在公立医院对员工实施心理契约管理，有利于掌握员工的需求和员工实施自我管理，提高医院的人力资源管理水平。
（二）优化绩效考核管理
根据国家公布的公立医院考核指标，医院可参考后自行选择并调整有关指标进行绩效考核，结合医院发展特点，制定适合本院的绩效考核标准[8]。因此，医院对绩效考核的指标不能只是照搬，对于床位周转率、平均住院日等人为干扰因素大的指标可适当降低评分标准或排除，设立具有战略性的规划目标，再将目标细化到更有意义的指标上，从医院内部的财务状况、运转方式、学习与成长、患者满意度等多个维度衡量[9]，重要科室要在招聘时调整医护人员的数量，提高医护占比，加快患者就诊速度，同时采用绩效考核与薪酬、职位晋升挂钩的形式，调动医务人员的工作积极性，充分发挥个人的主观能动性，实现对绩效考核体系的管理。
（三）完善招聘体系
公立医院的招聘关键在于长期性、战略性的规划，根据医院发展需要规划最适合的人才，提高人岗的最佳匹配程度，提高招聘效率[10]。P-CMM 模型显示，人力资源的合理规划是升级人员配置，因此，招聘人才不能仅流于表面或应付短期需求，而是要细化岗位描述，建立沟通渠道，加强与科室人员的沟通，详细、深入地了解科室内部人员结构和需求，制定公平、公正的招聘标准，录用人才坚持“以用为本”。同时，利用互联网技术，实现多平台、大面积招聘，改变传统招聘途径，广纳人才，满足医院发展的人才需求[11]。
在新医改形势下，公立医院人力资源管理中的问题日益凸显，其中存在的管理意识不强、体系不完善、管理水平不高等问题阻碍了医院的可持续发展[12]。
P-CMM模型作为人力资源能力成熟度的评价模型，能够作为公立医院的资源管理水平的诊断工具，对现有的人力资源管理进行等级评价，帮助医院明确定位，完善相应的管理制度，但该模型没有进一步给予指导措施，对“怎么做”缺少绝对的标准，因此，公立医院应用P-CMM 模型时要结合其他模型或分析方法，因地制宜，借鉴最适用于医院的框架和内容，结合实际情况进行完善，才能更好地推动人力资源管理工作。
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