杜婧婧
（广州港集团有限公司，广东 广州 510000）
随着港口集团公司发展规模不断扩大，高质量发展要求逐步提升，企业迫切需要财务超越传统职能领域，有效参与决策，培养一支专业能力出众、以崭新视野全新思维审时度势、能引领业务发展、能解决问题的复合型财务团队显得尤为重要。现以某港口集团为例，围绕财务人员队伍现状、存在问题及队伍建设方案等方面进行论述，提出采取梯队搭建的方式对全体财务人员分级培训方案，较以往大而全的基础培训是一大创新点，也为其他类别企业财务人员队伍建设提供参考。
统计范围：本次摸查统计范围为除财务中层管理人员外的其他所有在各单位财务会计部门从事财务工作的人员。
总体情况：某港口集团目前财务人员共有427 人，其中，集团全资单位共103 人，股份公司及其下属单位共324 人。
性别比例：集团现有财务人员中，男性财务人员119 人，占比28%；
女性308 人，占比72%。
年龄结构：按每10 岁一个等级将集团现有财务人员归类，30 岁以下122 人，占比29%；
30 ～39 岁160 人，占比37%；
40～49岁100人，占比23%；
50岁以上45人，占比11%。见表1。
表1
原始学历：现有财务人员中，原始学历为大专以下的有109 人，占比26%；
大专人数为117 人，占比27%；
本科人数为190 人，占比44%；
硕士及以上学历人数为11 人，占比3%。见表2。
表2
专业分布：现有财务人员专业在财务类专业占比62%，经济类、金融类占比12%，审计类、统计类、税务类合计占比3%。见表3。
表3
职称等级：持有中级和高级职称的人员占比31%，其中高级职称占比1%，在不含集团和股份总部副部长及以上人员的情况下，高级职称人数有5 人，同时没有职称财务人员占比30%，主要集中在40 岁以下的年龄段。见表4。
表4
岗位情况：现有财务人员岗位中总账、综合会计、出纳等核算类岗位占比80%，预算分析、资金、税务等管理类岗位占比20%。见表5。
表5
外派财务总监情况：两个总部外派财务总监（含外派经理、副经理）共34 人，其中男性19 人，女性15 人，40 ～49 岁年龄段的财务总监占比38%。按男性60 岁，女性55 岁退休预计，近五年内退休的财务总监为7 人，男性1 人，女性6 人，占整体外派财务总监比例的20%。
（一）人员结构不平衡
结构不平衡主要反映在两方面：
1.性别比例不平衡：女性占比72%，40 岁以下育龄女职工多达191 人，占比45%。随着国家三孩政策放开，不少家庭有生育二孩、三孩需求，女职工需同时兼顾工作与家庭，财务人员队伍具有一定程度的不稳定性。
2.岗位不平衡：财务人员普遍集中于财务基础核算岗位，核算类岗位占比为80%（包括总账、综合会计、出纳等），从事财务管理岗位的人员人数比例偏少。目前财务基础工作标准化程度太低，导致工作效率较低，造成了岗位的不平衡，难以与业务、公司战略产生协同作用。
（二）财务人员整体素质不高，高端人才缺乏。
人工智能的发展对财务人员提出更大的挑战，财务人员转型升级成为必然趋势，集团公司财务人员整体专业素质不高，为集团财务发展转型与升级提出了较大挑战。
原始学历方面：硕士及以上共有11 人，占比为3%、本科有188 人，占比为44%、大专有117 人，占比28%、大专以下学历109 人，占比26%。从人员学历分布上看，大专及以下学历占比54%，说明了现有财务人员队伍中有一半以上占比的人员基础起点较低，较难适应和匹配财务人员转型升级的规划。
职称方面：中级和高级职称占比较小，尤其是高级职称，仅5 人，占比1%，同时也存在30%的财务人员没有职称，主要集中在40 岁以下的年龄段。
注册类证书方面：集团财务人员中拥有注册类证书的总人数8 人，占比不到2%。其中：CPA（注册会计师）持证7 人；
CMA（美国注册管理会计师）持证1 人。专业型高端人才匮乏。
（三）专业结构单一，难以满足多元化发展需求。
从人员原始学历的专业结构分布上看，财务类为262 人，占比62%；
金融类22 人，占比为5%；
税务类5 人，占比为1%；
审计类6 人，占比为1%。财务人员基本为财务类专业，金融、税务、审计等相关专业占比较低，专业结构单一。
在某港口集团公司多元化发展过程中，财务人员需懂得不同学科的知识以支持不同角色之间的转换，如果人员专业结构较为单一，在业务支持方面将很难发挥最大价值，集团公司现阶段财务人员无法满足多元化发展的需求。
（四）财务总监队伍问题
总部外派财务总监（包括外派财务经理、副经理）队伍为集团财务人员队伍的中坚力量，是上传下达、执行管控的重要阶层，是管理会计的关键应用者，但该队伍存在年龄普遍偏大、工作动力不足和后备人员断层等问题。其中40 岁以下外派财务总监仅13 人，占比38%，同时5 年内将有7 名外派财务总监退休，但外派财务总监的储备人才不足，断层现象较为明显。
（五）薪酬差异化不明显，高端人才薪酬与市场无法接轨。
因财务人员各个岗位的重要性和工作复杂程度不尽相同，各财务人员在不同岗位的创值不同，如果按照创值大小来分配薪酬将更为公平合理，但目前并未根据岗位重要性及工作复杂程度来依岗定薪，薪酬差异化不明显。
因多元化业务发展的需要，某港口集团公司对金融、财税和审计等方面专业性人才的需求占比越来越高，但是有相关专业从业经历及注册类专业证书的人才，市场化薪酬水平较高，如果需外部招聘或引进相关专业人才，但又未实现薪酬与市场化水平接轨的情况下，将很难实现高端人才引进。
针对上述问题，综合考虑某港口集团公司目前实际情况，建议如下：
（一）合理优化人员结构
从财务人员招聘环节开始做好规划，提前做好各单位未来几年财务人员需求（已完成信息采集和整理），从毕业院校、专业、学历、年龄和性别等角度全方位综合考虑集团的现状和各单位实际需求，做好财务人员招聘工作，丰富专业结构、适当引进高端人才。招聘环节可以加大财务人员需求单位的参与度，与人力资源部门共同选择合适的财务人员；
招聘方式上可以在传统校招模式基础上扩大社会招聘人员数量，引进社会上具备一定工作经验的优秀人才。
（二）搭建财务人才梯队
1.搭建全员培训梯队。根据财务人员基本信息进行梯队搭建的筛选，考虑通过岗位类别、职称、工作年限、年龄等条件设置筛选方式，对财务人员进行梯队划分，将财务人员划分为基础、管理、战略三个层面的梯队，结合日常后续教育按梯队对全部财务人员进行培训，同时结合各梯队的能力现状与发展需求，建立长期企业内部培训机制。
2.搭建精英培养梯队。在全员培训的基础上，对各梯队中人员采取考试、面试和领导推荐等一种或多种维度相结合的方式进行测评，根据测评结果选拔出各层级梯队精英，将各梯队精英划分为专业、管控两个层面的梯队，并对各梯队分班进行专项培养，待各班次人才培养“出炉”，又以新的精英进行补充，建立长期滚动的精英培养机制，不断充实财务后备人才库。
经选拔成为精英培养梯队中的财务管控梯队为财务总监后备人才库，通过对纳入管控梯队的财务人才以未来财务总监的标准进行重点培养，研究后备人才的培训方案，分岗位、分业务类型进行针对性培养，促进后备人员在各单位间的交流实践，有效解决财务总监断层问题。
财务专业梯队为管控梯队后备人才库，通过对纳入专业梯队的年轻财务人员重点培养其财务专业能力和基础管理能力，为财务中坚人才储蓄后备力量。
（三）强化轮岗机制和建立AB 角管理
强化轮岗机制，培养综合型人才。在条件成熟情况下，安排财务人员不定期到基层单位、生产业务部门了解业务流程和公司生产经营情况；
同时结合内控制度建设要求将定期轮岗机制制度化，持续推行部门内部定期轮岗并尝试开展总部和基层纵向轮岗交流，让财务人员可以较全面地掌握多个财务岗位的实操技能和管理要求，提高对公司整体财务工作的了解和把控能力，逐步提升财务团队的综合素质和管理能力。
重要岗位通过设立AB 角进行管理，加强经验交流，相互促进学习成长，实现人员一岗多能，把财务人员培养成为多面手，加强财务队伍应变能力，同时有效解决人员变动或休假等短暂空缺期间的及时补位问题。
（四）完善考核机制
搭建财务人员绩效管理体系，一方面根据不同岗位重要性及工作复杂程度来依岗定薪，以有效的绩效考核和薪酬分配机制激励员工的积极性，同时采取“精英培养+跟踪管理+择优任用”的方式拓宽财务人员晋升通道，进一步加大财务总监公选和基层财务副经理公选力度，培养港口集团特色财务队伍文化，实现岗位留人、职业生涯发展留人；
另一方面可以考虑在财务总监的考核机制中加入与各单位财务人员培养的相关工作，如增加财务总监定期与财务人员谈心谈话并形成记录的考核机制等，提高财务总监对财务人员培养的重视程度，促进各单位财务人员培养的良性循环。
（五）提升信息化水平建设
持续做好财务信息化建设工作，拓展现有财务信息系统的功能模块，打通财务信息系统和其他系统的端口，实现财务信息和业务信息有效互联互通，提高信息传递的及时性和准确性。同时也促使会计核算向标准化、规范化及智能化转变，减少财务人员在基础核算上花费的时间和精力，让更多的财务人员运用他们的专业知识和判断参与到企业生产经营方面，参与到企业提升管理水平的高附加值活动上去。
如何搭建财务人才梯队并按照梯队中的分层进行制定全员培训和精英培养方案，笔者提出以下做法供参考：
一是针对不同层次财务人员进行全员分层培训。对全部财务人员进行基础、管理、战略三层梯队划分后，对于最新税务政策的解读及税务筹划、新会计准则执行规范指引等共性基础课程和每年度继续教育课程，沿用原来统一培训的方式，其余课程安排将按照不同梯队分重点针对性的补充制定培训计划。针对基础梯队财务人员，培训重点为提高其合规遵从能力，从财税基础核算、成本管理、财务报表分析能力到预算编制能力等各方面进行提高；
针对管理梯队财务人员，培养重点为强化财税管控能力、业财融合能力和综合管理能力；
针对战略梯队财务人员，重点培养其商业分析和战略规划能力、财务领导力和资本运作能力等，参与课程培训的人员范围可扩大到财务中层管理人员。全员培训的总目标为及时更新全体财务人员知识库，结合任职岗位需求分层培训提高专业技能，同时保证一个都不掉队，提升财务人员整体素质水平。
二是针对财务精英进行分层专项培养。
通过选拔的财务精英划分为专业、管控两个层面的梯队后，初步设想对应按照“扬帆班”、“护航班”进行分班制定专项培养计划。
图1
精英培养的总目标为深挖精英财务人员的潜力和创造力，打造管理型财务精英团队，使优秀人才经过专项培养更加卓越。
全员培训和精英培养的同时，中级、高级及注册类财务证书考试课程也将是未来的培养核心，通过初级、中级、高级、CPA 和CMA 等在内的众多财务证书专业培训，系统性提升财务人员整体专业能力。
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