郭天周
（河南四建集团股份有限公司，河南 开封 475000）
与国际理论建设相比，我国对内部控制的研究起步较晚，且多数理论引申于国际内容，尽管已经趋于成熟，但是理论的普适性明显，并未深入具体的行业领域。本文对相关内容进行分析，希望能够进一步形成更具针对性、指导性的理论体系，与我国特殊国情下的市场经济相吻合。从实践价值层面来看，对建筑工程企业内部控制进行分析，能够从实操中发现其具体问题，并针对其薄弱环节提出相应的解决对策，避免内部控制失控导致风险发生。因此，对建筑工程企业的内部控制进行研究，具有一定的现实意义。
（一）保证工程项目基本质量
建筑工程项目质量保证并非只针对某一阶段、某道工序的质量，而是从项目立项到竣工验收全环节的作业质量。如果作业质量不过关，不仅会有损企业口碑，还会对社会经济产生负面影响。企业必须有效落实内部控制，掌握内部控制的关键节点，以此达到提升工程项目质量的目的［1］。
（二）保证工程项目建设基本进度
建筑工程企业在施工过程中，需要与多方进行沟通，如果没有协调好多方工作，极易影响企业正常的施工进度。实施内部控制，能够从项目整体角度出发，实现统筹规划，科学确定施工进度。
（三）保证工程项目投资成功率
从建筑工程企业项目建设流程来看，投资控制是重要的事前工作，能够预测项目的绝大部分风险，融合内部控制之后，能够进一步结合实际情况合理规划项目投资。
（一）工程业务多导致内控环境管理难
建筑工程企业同一时间开展的工程项目诸多，且项目间存在交叉现象，如共用工作人员、共用机械设备等，这就意味着企业的内控环境愈发复杂化、多元化。一方面，企业现有的组织结构承载力不强，无法匹配如此庞大的工程项目网，难以全面覆盖，并且各层级间的工作职能边界模糊化，多头管理或一家独大的现象严重，不利于内部控制各项具体工作的相互牵制，这就会降低内部控制的有效性。另一方面，人力资源管理无法满足实际需求。建筑工程企业虽实行严格的职级管理制度，但是执行力度不足，导致参与工程项目建设的工作人员缺乏较高的积极性，对内部控制等新理念的执行态度较为消极，不利于内部控制工作的落实。
（二）项目周期长致使风险管控难
建筑工程企业的项目建设周期较长，大多三到五年，甚至更长的时间，这直接加大了企业的风险管控难度。
1.企业风险管理理念薄弱
近些年，我国大力推进城镇化建设，国家对该方面政策不断偏移，再加上建筑业本就是我国的支柱性产业，导致风险管理理念难以在建筑工程企业内部成型。企业的管理层与经营层考虑更多，而一般的业务工作人员很少具备完善的风险管理理念，导致企业的风险评估工作无法形成全过程管控，增加了项目遭遇风险攻击的可能。
2.具体风险管理制度不健全
就建筑工程企业来说，其风险管理存在企业整体与项目个体之间的矛盾，缺乏流程清晰、目标清晰的风险管控机制，具体的风险管理细则缺失，再加上项目建设周期长，无疑加大了企业风险管理难度。
（三）施工现场分散致使控制活动难
建筑工程企业业务遍布各地，施工场地并不集中，其内部控制也会分为多个不同项目共同推进，跨区域的工程项目加大了控制活动难度。尽管企业在不同的项目中都匹配了相应的工作人员，但是不同地区的施工场地难以形成联动，职权分离，无法让内控活动深入具体项目中。一是项目物资采购问题。企业物资采购分散性明显，难以形成集中采购，并未发挥规模优势，资金竞价优势也并不明显，导致采购环节存在较大的成本开支。二是项目物资管理问题。建筑工程企业项目地域分散，无法对物资展开集中管理，且集团内部管理层级多，垂直化管理缺失，过多的人员配备反而导致人员冗余现象，人浮于事，成本增加［2］。
（四）“信息孤岛”现象导致沟通效果差
建筑工程企业在内部运行中逐渐引入信息化理念，但分散的工程结构加剧了企业的“信息孤岛”现象，彼此间的信息无法进行实时交换，导致企业内部沟通困难。
1.企业财务部门与项目建设间的沟通缺失
建筑工程企业鲜少在二级项目结构上设置独立的财务部门，一是因为项目过多，二是受财务人员数量限制，因此建筑工程企业的工程预算、造价、生产以及管理等内容无法形成联动，财务部门与业务部门间的信息传递存在局限性，无法深入了解具体项目内容，对资金等资源支出的监督也有所缺失，最终导致项目建设阶段性的收付工作不到位。
2.企业内部项目与项目间的信息传递存在壁垒
建筑工程企业需要同时推进多个项目，器械设备、施工人员等存在共用现象，但目前项目与项目之间的交流沟通并不深入，可能会导致窝工等现象的出现。
（五）竣工验收环节存在问题
建筑工程企业项目物料流转频繁，这种情况下必须有严格且健全的监督体系进行约束，保证资金等资源流转透明，这是建筑工程企业内部控制的最后一道防线。一方面，建筑工程企业的审计人员较为稀缺，无法对具体项目内容进行全面审计，且部分审计人员由财务人员兼任，其专业性无法保证，具体职责并不明晰，导致审计工作形式化。另一方面，项目经理管理不到位。项目经理需要对工程整体进行统筹规划，管理事项颇多，难以完全兼顾，导致工程竣工验收阶段出现工程资料缺失、工程签证缺失等问题。而且项目结束人员解散后，则无法进行责任追溯，若甲方工程管理部分人员调整，也会导致签证不全、手续不齐等问题，这都不利于建筑工程企业的财产保全［3］。
（一）营造良好内控环境
良好的内控环境是建筑工程企业落实内部控制制度的必要前提，企业要想保持良好的内控环境氛围，可从以下两方面进行优化。
第一，进一步完善建筑工程企业的结构，充分发挥监事会、董事会以及管理层的职责作用，同时提高审计工作在企业中的地位，增设审计部门，充分发挥其监督职责作用，建立完善的监督制度，落实风险管理部门的职责，组织协调并监督各业务部门展开风险管理活动。同时，在二级机构下增设二级成本合约部门、二级审计部门、档案管理部门，不断健全企业组织架构，对项目成本管理进行全过程监督控制，由董事会对总裁及副总裁负责，由副总裁直接管理审计检查中心及安全生产中心，总裁下设总会计师、总经济师以及总工程师。其中，总会计师负责财务中心、资金中心以及融资中心；
总经济师负责成本合约中心、集采中心以及质量技术中心；
总工程师负责质量技术中心、研发中心以及实验室等。
第二，加强建筑工程企业的人力资源管理工作，发挥员工绩效考核实施细则的约束作用，严格按照要求开展员工考核，确定不同人员的权责，并将其个人考核与工程项目内容结合，表现在个人薪酬绩效上，以此增强人员的责任感和积极性。在此基础上不断下沉内部控制工作内容，营造良好的内控环境，不断提高企业管理质量。
（二）健全企业风险评估体系
针对企业内部控制存在的风险管理问题，企业必须从自身实际出发，建立健全风险评估体系。
1.培养企业的风险管理意识
现阶段，建筑工程企业的发展压力不断增加，一方面法律法规的监管力度不断加大，另一方面受疫情影响，建筑行业整体规模有所缩减。在这种大背景下，风险管理越来越重要。企业必须树立正确的风险观念，充分认识到风险管理的重要性，客观识别源自企业内外的风险因素，根据企业的实际规模构建风险管理体系。
2.完善企业风险管理制度
以季度为单位，从风险识别、评估以及特大风险应对方案制订、风险监督及审核、风险信息系统建设、风险管理文化形成等多方面，充实企业风险管理制度内容，同时结合企业项目内容构建风险管理三道防线。第一道为各项目主管人员在具体业务流程上贯彻风险管理内容，同时定期提交风险报告，对风险内容进行总结；
第二道由风险管理部门主导，各组织部门协调配合，就重大风险提出解决方案，出具具体的风险应对报告；
第三道则发挥审计部门作用，对企业整体的风险管理成果进行审计评价，并加以监督检查，不断积累企业的风险管理经验。
（三）加强企业内控活动
建筑工程企业的内部控制工作要落实到具体的工程作业中，从实践中总结，再应用到具体的活动中。
1.立项阶段
在工程项目投标前进行标签成本测算，力求做到详细准确，同时对项目建议书、可行性研究报告等的实施情况进行评价，不断健全工程项目的评审机制。
2.招标阶段
一是建筑工程企业应对备选单位进行细致调查，健全资格后审制度，对供应商的现场实物资源严格检查，将工作重心从纸面转移到现场［4］。二是规范工程项目的招标流程，大力推进电子化招标，进一步提高招标效率，极大程度上避免串标、围标等行为出现，同时加强招标过程的监控，保证招标活动公平、公正、公开，避免招标过程中出现不合规或违规行为。
3.施工阶段
一方面，强调施工环节的物资采购和保管。针对器械设备的采购租赁，需实行分级授权管理，大规模的设备采购必须由企业总部负责，规模较小的物资可自行采购。另一方面，优化企业采购流程，在采购完成后，由安全质量部进行抽检，同时按照验收程序收料签单，做好入库记录，防止出现自买自查行为，加大材料等物资的储存监管力度，严禁无关人员在没有授权的情况下靠近仓储材料。另外，还需做好定期盘点工作，避免木材、水泥等材料因气候变化而发生减值，保证库存商品的科学持有量。
4.竣工阶段
这是整个工程项目的回溯阶段，要复盘整体工程支出等情况，根据项目要求编制《项目竣工结算策划书》，联合工程管理部、市场部等部门，根据合同要求、图纸、签证、索赔等编制《工程竣工结算书》，交由财务部门与总经济师进行审核，并对其中的成本支出与预算收入进行对比分析，审查项目资金情况［5］。
（四）强化工程项目监督
建筑工程企业的内部控制还需构建强大的监督体制对其行为活动进行监控，将内部沟通贯穿企业上下，减少企业信息的不对称性。
1.加强企业整体层级的监督管控
建筑工程企业应当对工程项目的风险、资金、成本、工期、质量、安全、环保等方面进行统筹规划，明确各岗位具体职责，对各岗位进行监督和考核，将考评结果与职能部门责任人薪酬绩效等挂钩，并辅以奖惩制度等，以此落实管理目标。
2.进一步加强建筑工程项目的审计监管工作
增加企业审计人员，保证审计人员的专业性，加强对工程项目作业的监督。除了财务内容的监督外，企业应拓展审计监督范围和监督深度，包括竣工项目绩效审计及在建项目过程审计等，使其贯穿整个工程项目。尤其是过程审计，应联合生产、预算、材料、财务等多部门，发挥协同作用，界定工程关键节点，在已确定的节点基础上，计算工程造价，并核算在本节点所消耗的材料、人工、机械等，对比计划成本，查看是否存在超支、虚开发票、套现等行为，落实相关责任。
建筑工程企业开展内部控制不仅是实现自我管理、提升内部管理质量的重要手段，更是适应现代经济市场、更好地参与市场竞争的关键举措。对相关内容进行分析，发现建筑工程企业在内部控制的五要素上均存在一定不足：内控环境氛围不强，如管理组织不健全、专业人才稀缺；
风险管控不到位，风险认知有待加深，风险管理制度有待完善；
内控活动有待更新；
沟通交流能力差；
内部审计监督作用未完全发挥。基于此，本文结合相关理论，从建筑工程企业实际出发，针对性地提出了优化建议：进一步完善企业组织架构，加强人力资源管理，使企业全体员工充分认识到风险管理的重要性，建立健全风险管理制度；
从立项阶段、招标阶段、施工阶段以及竣工阶段分别入手，不断下沉内部控制；
加强企业内部横向和纵向的交流沟通，发挥审计监督作用，不断提升企业内部控制透明度，进而提升企业整体工作质量。
当然，本文也存在一定不足，如阐述主体是建筑工程企业，笔者提出的策略、观点等也多围绕此对象开展，对其他行业、领域的内部控制尚待考察，且受笔者主观意识的影响，部分内容还需客观验证，未来会加强该方面的学习，力求提出更具实践价值的优化策略，帮助建筑工程企业不断提升内部控制质量。
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