吕欣泽
（华晋焦煤有限责任公司，山西 吕梁 033000）
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，取得最大的投入产出效率。在经营过程中，企业应以市场为导向，根据市场的变化探索适合企业自身发展的道路，同时制定相应的企业管理制度，执行有效的企业管理政策，为企业的长期发展奠定良好基础。煤炭企业自2017年以来一直处于低迷状态，如今虽有好转，但往日辉煌已荡然无存。针对煤炭企业的管理发展，需要制定发展战略目标，在企业未来的发展道路上，找寻管理中存在的问题，并进行具体问题具体分析。同时，应将实现煤炭企业战略目标作为核心，规范管理工作，寻找企业出路，发挥企业价值。
2020年年初，新冠疫情爆发，使得全球经济出现了深度衰退。面对疫情的环境背景，煤企如何利用企业管理的方式转型发展，仍然面临严峻的挑战。此外，从煤炭行业来看，在多地大型煤企整合重组、进口煤限制等因素的影响下，利用优势突破煤炭企业管理发展的瓶颈显得尤为重要。在市场及行业的大环境下，煤炭企业自身存在的问题依然不容忽视。
1）管理体系不够科学有效。与其他先进企业相比，煤炭企业的业务运转还不够顺畅有序，一些工作程序还不够规范合理，既存在某些职能交叉、多头管理的情况，也存在某些职能空缺、没有部门负责的现象；
部分制度相互掣肘，相互矛盾，还没有形成一套成熟、科学、高效的管理体系。在实际的企业管理过程中，造成了管理不明、互相推诿、效率底下的常见问题[1]。
2）管理质量不够精益高效。企业的经营管理包括形式与内容两方面，尤其是内容的管理，更是企业管理的要点和重点。比如企业成本管理还有差距，部分单位对成本管理大都是简单地做算术，缺少对成本管控办法和制度的深度思考。还有计划管理的严肃性不够，招投标项目拖延没有按时签订合同、重点工作不能提前制定计划、超预算的现象频发。这些现象不杜绝、这种心理不调整，必将制约企业的长远发展、影响职工的根本利益[2]。
3）信息程度不够扎实深入。现如今是机械信息化时代，很多企业都利用信息技术提高企业管理效率。对于煤炭企业，尤其是井下高危工作，更加需要信息智能化的支撑。目前，煤炭企业的智能化建设项目在全国推行比例很低。因此，要推进企业管理转型升级，必须加快推进煤企智能化建设。只有推进智能化建设，才能真正将传统煤业与现代信息技术相结合，真正促进煤炭企业信息管理转型发展。在此过程中，同时需要一把手的大力支持，需要领导有前瞻意识，发挥主观能动性，带领职工干部共同促进企业发展[3]。
4）人才培养不够科学专业。煤炭企业大多数职工在学历、知识程度、综合素质等方面都比较欠缺。而且，掌握的企业管理知识和经验都不足，管理能力薄弱。所以，部分专业人才在企业选择过程中，选择煤炭企业的比例就会降低很多，大多数人才都倾向于一些福利待遇好的大规模企业，这就让很多人才都流失到煤炭企业之外。而针对现有的煤企人才，部分企业也没有注重对现有人员的科学管理和培训，不愿将更多的资金和时间用于引导新人上，造成入职标准比较高，错失一些有潜力的优秀人才。为了改变这种状况，需要对现有的人才进行加强培训，完善相应的规章制度，成立专业的管理团队，给企业稳定发展奠定扎实的基础[4]。
1）推进新企业的管理变革，做企业管理的领头羊。煤企要积极进行管理变革，尤其是各级干部要强化企业改革变革意识，坚持用发展的眼光和动态思维看问题，根据不断变化的政策环境及时调整自己的思维程序和目标方向，最终实现解决企业高质量发展的目标。要做到以始为终、积极主动、脚踏实地，率先蹚出一条符合适应煤炭企业发展的变革新路[5]。一是要推进管理组织重构。在组织变革方面，要结合企业自身实际全面推进组织变革，形成与战略规划相适应、与自身发展相匹配的新的组织架构；
在管理架构方面，要立足于打造经营管控与利润中心，完善安全管控体系，健全考核奖惩机制，集中力量解决制约企业发展的难题；
煤炭企业要把主要精力聚焦到现场管理和成本管控上，打造安全生产与成本控制中心，加强安全生产组织协调，保障生产连续稳定运行，提升本质安全水平和生产运营效能。矿井的各区队班组要把主要精力放在现场安全生产、执行企业和矿厂决定、完成目标任务和控制安全生产、经营管理“跑冒滴漏”上来，形成一级抓一级、一级对一级负责的工作格局；
二是要深化绩效体制改革。考核方面重点突出“干”字和“实”字，把一切工作的出发点和落脚点体现到安全、廉洁、成本和员工收入水平四项指标上。考核突出价值导向，优化KPI指标，要对照新的考核导向，主动转变观念，积极调整措施，落实好高质量发展要求，分阶段明确工作重点，挂图作战，精准打击，切实高质量完成目标考核任务；
三是要推进资源重组。要聚焦打造具有影响力煤炭企业发展目标，立足全国、全球，进一步增厚公司的发展实力。要加快推进业务转型升级，拓展新市场，推动新发展。
2）聚焦新格局的发展内涵，做精益化管理的实践者。精益化管理是高质量发展的必由之路，也是煤炭企业践行新发展理念的重要支撑。我们要坚持“先僵化、后优化、再固化”的思维，通过实践、认知，再到不断实践的过程，提炼形成了适合企业自身发展的基本策略，这既是精益化管理、改革变革的具体体现，也是企业指导实践、推动工作的根本遵循。要以此作为推行精益化管理的切入点、基本点，在现有安全管理、生产经营等制度中导入精益化管理的理念方法，进一步明确责任，提升管理效能。在管理过程中，要特别注重人的主观能动性，向基层职工阐明精益化管理的核心要义和基本方法思路，让每名员工认识到精益化管理不仅仅是企业的一场革命，而且对自身素质提升和利益是有实实在在的好处，让大家自觉融入，成为一种自发行为。在具体实践中，要利用现有信息化手段，在物资供应、财务共享、资产管理、财会管理、成本管控等方面全面推行精益化管理，深耕内涵发展，改进管理方式，力求用最少投入让客户、企业和我们自身都获取最大收益。以正向激励的方式，充分激发全员自我提升的本能，让全体员工在持续提升岗位价值过程中，分享精益化管理带来的发展红利。
3）担起新发展的历史使命，做智能化建设的排头兵。经济常态化下煤炭行业已经进入智能化发展新阶段，必须加快适应新形势、新要求，坚持走智能化发展道路。如何把我们优质的煤炭产业做到极致，如何深度挖掘我们的发展潜力，如何让全体员工获得更大的安全感、幸福感。就是要立足产业智能化、数字化发展方向，将5G、大数据、云计算等技术应用与传统产业深度融合。在煤矿信息智能化建设方面，要以“排头兵”的站位，把“无人则安、少人则安”的理念作为推进信息智能化矿井建设的出发点和落脚点，瞄准建成国内领先的智能化煤炭企业，自上而下完善工作方案，对照建设规范标准，明确责任人、排出时间表，强化考核落实，切实将信息智能化建设作为企业发展的有力支撑。一要系统谋划，换挡提速，形成示范效应，让智能化系统成为矿井安全生产的大脑和指挥中心，成为企业领头羊；
二要坚定决心，加快推进智能化综采工作面建设；
三要加快主要生产系统的智能提升改造，着力打造智能化建设的示范点，保证公司所属矿厂信息智能化建设覆盖率稳步提升。同时，运销、物资采购、调度指挥、计划管理等方面也要逐步纳入智能化系统。同时要重点培养智能化专业队伍，进行系统培养，打造一支代表行业水平的技术人才。
4）强化新思路的人才培养，做人才重用的支撑者。煤炭企业要利用企业的管理变革，推进后备干部的年轻化，坚持从实践成功中选拔干部，优先从业务主战场选拔干部，善于在重大事件和关键环节中选拔干部，着力构建70后、80后、90后三个梯队的人才队伍，扎实培养挑选敢于亮剑、能带兵打仗、攻城略地的人才。在后备干部选拔上，不拘泥于资历、级别，不求全责备，激励大家创优争先，这样我们的干部战斗力才能得到整体提升。同时要搭建管理、技术、操作序列三个通道，打通人才成长瓶颈，鼓励员工规划好发展通道，根据工作需要纵向晋级、横向转换。要通过积极开展技能比武、岗位练兵、“五好员工”评选、创新比赛成果评比等方式，让每一位员工干中学、学中干，实现个人技能与企业发展同步提升。同时还要进一步选拔一批优秀业务骨干送到国内高校继续深造学习，坚决做到不埋没一个优秀人才，不委屈一个优秀人才。真正利用人才促进企业高质量发展。
在当下市场竞争激烈的背景下，需要将企业管理融入转型升级过程中，在全体员工的奋斗实干下，更好地实现企业现代化发展要求，提升市场核心竞争力，增强自身抗风险能力。同时，企业管理者也应该发挥领导干部作用，加强人才培养，提升综合素质，完善管理体系。全方位提升企业经营管理水平，为企业的转型发展之路蹚出新征程。
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