内容摘要：基于信息化的本质特征，本文提出了信息化领导体制的概念框架：“三角领导结构”，即信息化的顺利实施依赖于CIO、高管团队和业务主管的明确分工和通力配合。结合一次全国性信息化领导体制的调查结果，本文提出了重构我国企业信息化领导体制的对策建议。
关键词：信息化 领导体制 高层管理团队 CIO 业务管理者
信息化领导体制构成
在信息化过程中，哪些人应该进入领导团队以及发挥什么作用、领导团队内部建构怎样的协作关系等都属于信息化领导体制的范畴（王云峰，2007）。
信息化领导体制的核心问题是CIO的职位和权力，反映在CIO与CEO之间的层级距离以及能否参与到企业的战略决策中。CIO是企业中唯一既懂技术又熟悉业务的人，他们是企业信息化过程中的中坚力量，是实现信息技术与业务需求匹配的关键人物。CIO在企业中的地位还能反映出企业及其高层领导如何看待信息技术的作用和价值。如果CIO隶属企业高层管理团队，不仅参与信息化规划还有机会参与企业战略规划，就说明CIO在信息化领导体制中占有重要地位。反过来，如果CIO要经过若干层级才能与CEO沟通，更无可能参与企业高层的战略决策，那就只能说CIO处于信息化领导体制的边缘。
除CIO外，作为“一把手”的企业高层领导（特别是CEO）是信息化领导体制中的另一支重要力量。企业信息化涉及范围广、层次多、资金需求大、收效周期长等特征都凸显了高层管理团队介入的必要性。高层领导对于信息化的支持不能仅停留在认知和口头上，还应该表现在信息化实施过程中的行为参与和坚强领导。高层领导被期望的行为包括：在各种场合宣传信息化的重要性、作用和意义，为信息化实施提供必需的人、财、物资源，领导信息化变革过程以实现企业战略目标和愿景。高层领导的“一把手”作用要切实地体现在各个层次、领域和阶段，不仅是自己亲力亲为，更重要地是说服和带领更多的人参与到信息化变革的过程中来。他们的言行就是企业的风向标。从一定意义上说，高管支持信息化的具体行为具有更强的影响作用。
信息化的实施基于系统的业务变革，其落脚点是满足企业当前和未来业务发展需求。因此，作为企业中层的业务主管在信息化过程中也扮演着非常重要的角色。离开业务主管的积极参与和投入，信息化只能停留在“面子工程”水平上。难怪有学者认为，企业信息化的成败更依赖于业务主管理解IT资源的作用以及使用之的能力。业务主管参与（领导）信息化需要建立在一定水平IT能力（IT competence）的基础上。只有具有一定的信息化知识的积累和储备，他们才能对IT如何更好地支撑业务运营有深刻的认识，也更能借助技术手段提高工作的效率和效果。业务发展“拉动”的信息化相比技术“推动”的情况来说会进行地更顺利。业务主管在信息化中的领导力还体现在对于企业战略规划的理解和前瞻、对企业信息化规划的参与和支持以及带领下属实现和维护所属活动领域的信息化问题等多个方面。中层业务主管的胜任力是信息系统成功实施的必要条件。
这三个方面的领导力量在信息化过程中构成一个有机整体。我们把它称为“三角领导结构”（如图1所示），具有以CIO为中坚、高管团队为保障、中层业务主管为骨干的特征。三角形的左边，CIO与高层领导协作以达成企业关于信息系统实施的共识，以共同描绘企业业务和信息化发展的路线和蓝图；三角形的右边，业务主管密切配合高管团队，负责IT支持下的业务运行和战略执行；三角形的底边，CIO与业务主管共同实现IT的业务价值和保障业务的平稳运行。他们以共同的信息化愿景为依托，以各类信息化委员会（工作小组）为载体，以保持顺畅沟通和知识交流为手段，来实现对信息化变革过程的协同领导。三方面共同构成一个领导集体，彼此协调和配合，缺一不可。
我国企业信息化领导体制存在的问题
2008到2011年，笔者在包括河北、天津、江西、浙江在内的全国13个省市自治区的制造业、工程/建筑业、金融保险业等9个行业的近300家企业进行了一项关于CIO生存状态及管理者参与信息化状况的调查。参照类似国际研究，此次调查采用了多版本问卷同时发放的方式，分别由CIO、高管团队以及业务主管来回答，以保证信息的一致性、准确性和完整性。数据统计结果表明，样本特征（如所属行业、所有制性质、员工和销售规模等指标）与国内同类调查相符，具有代表性（赵永忠等，2007）。
调查结果显示，当前企业信息化领导体制现状不容乐观，以致信息化绩效不佳的现象并不罕见。主要表现在：
CIO的职务名称多样化，且多数名不副实，与首席信息官的头衔不匹配。CIO能够称得上高层领导且真正参与企业战略决策的只有三分之一左右，其他的则属于中层管理者甚至基层管理者。有一些CIO岗位并未设专人，由一些其他岗位或部门的人兼任。CIO在多数企业中的地位使其无论从在信息化过程中的角色和作用看，还是从对于业务流程的认识和参与企业战略规划方面看，都可以说是处于信息化领导团队的边缘，缺乏必要的话语权和影响力。换句话说，很多CIO充其量只是信息化管理者而不是领导者。本来CIO应该在信息化领导过程中发挥“中坚”作用，但由于其职位被弱化和边缘化，使得信息化领导团队的结构很松散，缺乏了推动信息化与业务融合和匹配的粘合剂。
高层管理团队在信息化过程中的领导作用呈现出参差不齐的分布。有的企业领导言行一致，以一贯之，而有些高层领导仅仅把其对信息化的支持停留在书面或口头上。虽然被调查的所有高层领导都知道信息化对于企业生存和发展的重要性（或许是由于企业竞争压力所致），但很多高管却不知道如何当好信息化工程的“一把手”，不知道自己究竟应该在信息化过程中扮演什么角色、如何调动和使用资源，无法发挥其在这场组织变革中的凝聚作用。高层领导是企业中领导力、影响力最强的群体。但从调查的情况来看，高层领导在信息化过程中的领导作用还没有被充分释放出来。调查同时发现，凡是信息系统实施成功的企业都离不开高管团队的大力支持，表现为全程参与IT招标、出面调解变革冲突、保障资源持续投入等形式。
业务主管经常被忽略且参与形式总体上是比较被动的。本应处于变革中心的业务主管的主动性不足，他们参与信息化要么源自CIO的“影响力”，要么是高管的“命令”，参与信息化的动机不强。调查结果表明，很多业务主管不支持甚至为信息化实施设置障碍的主要原因不是他们不知道或者意识不到信息化的重要意义，而是由于信息化的实施将改变其原有工作模式，意味着“权力”或“利益”的丧失（这是产生阻力的根本原因）。他们不仅不能发挥主动作用，还会拖延信息化工程的实施进程。Z企业就是一个典型的例子。该企业是一家大型机械制造企业，2009年开发了一套“基于案例推理的X产品快速报价系统”。该系统的上线大大提升了原来纯手工报价工作的效率和质量。但由于技术中心和营销部门出于自身利益保护而以各种理由“说服”企业领导，最终系统被束之高阁。这个案例也恰恰说明，要顺利推进企业信息化，就必须充分重视和发挥业务主管的作用，使其由阻力变动力，从企业利益和长远利益出发，主动寻求业务问题的IT解决方案。
通过上面三个方面的分析可以发现，我国企业信息化领导体制存在的问题并不是单一哪个方面的问题，CIO、企业高管以及业务主管在信息化中的角色不清、权力配置结构不合理、责任体系划分不明确等是问题的症结所在。
信息化领导体制改进对策
本文所提出的“三角领导结构”，如图1所示，是企业信息化领导体制重构的基本框架。信息化工程的顺利实施依赖于CIO、高管团队和业务主管的明确分工和通力协作。
第一，提升高管团队认识水平和切实支持力度。高管团队对于信息系统作用和价值的认知水平决定了他们会赋予CIO何种权责以及给予信息化多大的支持力度。高管团队认知水平的提高不仅可以通过自己的主动获取（尤其是从企业外部，如竞争对手），被动地接受CIO的“教育”也是一种有效的形式（赵钊，2009）。信息化应用水平高的企业的CIO都具有这样的倾向，他们善于抓住一切正式和非正式的机会与高层领导沟通，以谋求更好的生存状况和信息化项目的顺利实施。高管团队不仅要表明其对信息化战略作用的态度，还要在资源投入和行为参与上给予支持，尤其是在信息系统导入初期和信息化变革遇到困难的时候，高管团队必须挺身而出，做信息化变革的坚强后盾。当企业内无法达成信息化共识时，高层领导还必须肩负起统一思想和价值观的担子来。高管团队在信息化过程中扮演设计师、保障者、鼓舞者、救火者等角色。
第二，明确CIO的领导地位、健全CIO能力体系。作为信息化的直接领导者，CIO应该在企业中具有较高的地位（副总及以上的级别是较理想的），并赋予其在信息化事务中的决策权力，准予其参与企业高层战略规划。如果不能实质性地进入高层管理团队，那么CIO在领导体制中被边缘化就不可避免。从另外一个角度看，CIO要做到称职和不负众望，他们就必需主动完善自身的知识体系，做一个合格的信息化领导者。CIO能力体系由IT能力、业务能力、社交能力和政治能力组成（王云峰，2007）。其中，IT能力是CIO的“看家本领”，是关于信息技术应用的知识和方法；业务能力是其理解战略机遇并有效利用的能力，对信息化能否适应当前和满足未来企业业务需求具有决定性影响；社交能力是与人沟通交流的能力，体现在使用“业务语言”而非IT术语的水平上；政治（political）能力是谈判、说服和影响利益相关者的能力，表现为“趋利避害”的影响力。基于这些能力素质，CIO在信息化过程中扮演技术导师、业务集成者、协调者、“教育家”等角色。
第三，明确业务主管在信息化中的作用，强化其责任意识和主动性。优化信息化领导体制，就必须提升业务主管的IT知识积累（朱玉坤，2011）（可能由CIO“教育”获得），在本职工作的基础上再进一步明确其在信息化中的职责。毕竟当今企业的运行越来越依赖信息化手段，没有信息技术的支持，很多业务甚至无法开展。不仅如此，对于业务主管来说，还要指导本部门的工作，变被动为主动，积极寻求如何通过信息技术和信息系统的引入和更新来提升业务绩效和竞争力。把信息化项目的执行和配合力度附加到业务主管绩效考核的范畴可以推动信息化领导体制的完善。实践经验表明，业务主管完全可以有此担当。在被调查的企业当中，部分企业的CIO都是由业务主管的岗位上转过来的。这说明教育背景不能成为不参与、不支持信息化的借口。业务主管在信息化过程中扮演执行者、整合者、规划者、建议者等角色。
第四，重构信息化领导团队，完善“三角领导结构”。信息化领导团队是一个有机的集体。要实现对于信息系统实施的协同领导，就必须成立包括高层领导、CIO和业务主管在内的信息化领导机构和工作机构，完善领导团队的角色组成和权力分配，全面领导和管理企业信息化事务，并通过项目立项会、项目沟通会等正式或非正式场合创造三方面领导力量的沟通和接触机会，根据既定权责制定明确的议事规则并维持领导团队的和谐运行。共同的目标、价值观和信念是其实现对信息化变革协同领导的关键。信息系统的顺利实施依赖于信息化领导团队通力协作。
参考文献：
1.王云峰，赵钊，陈晓春.基于领导力视角的CIO角色研究[A].信息系统协会中国分会第二届学术年会论文集[C].云南科技出版社，2007
2.赵水忠，董小英等.中国CIO1000研究报告[J].CIO Insight，2007.11
3.赵钊.信息化领导团队沟通对共识的影响机制研究[D].河北工业大学，2009
4.朱玉坤.业务主管IT能力对信息系统成功的影响[D].河北工业大学，2011