如今，铜锣湾实现了经营模式的回归，转向自主拿地开发经营为主。重点发展区域是中部六省。 近来，在媒体上消失许久的陈智频频出现在各种商务活动中。但重出江湖陈智意欲何为，人们还没有看清楚。
2011年11月，铜锣湾集团董事长陈智“2012世界经济展望论坛”上表示，目前内地住宅市场的“去投资化”趋势并不代表商业地产领域将迎来巨大的投资机会，商业地产的投资理念与住宅地产完全不同，机构和个人投资者需要注意由住宅市场调控而带来的投资误导。
陈智堪称零售业态的教父级人物，被誉为“中国摩尔之父”。
1996年，是中国零售业大变革的一年，当时超市已大行其道，连锁经营模式已被广泛认可，沃尔玛在这一年进入了中国。恰巧就在这一年，在与国外朋友的交流中陈智了解到Mall业态，凭着行业感觉，陈智坚信Mall将在中国有很大的发展空间。“中国城市经济发展迅速，但是消费环境却非常落后。随着都市节奏的加快，人们非常需要Mall这种集休闲、娱乐、一站式购物于一体的商业形态。同时，Mall这种业态，对资金、人才、品牌、管理等有着更高的要求，比较难以复制。”陈智说。1998年，陈智在深圳华发北租下三幢厂房，开始了“造Mall行动”。经过3年的筹备，铜锣湾广场华发北店于2000年底开业。
在接下来的几年中，铜锣湾以超乎寻常的速度扩张着。然而，购物中心是一项巨大的投入，并且其成本的回收周期也比较长，为了保证快速的扩张，陈智还采用了“贴牌”模式：自己输出品牌，与地产商合作开发。很多地产开发商，只要每年缴纳一定的费用就可以使用铜锣湾的品牌。此举实际上也是让铜锣湾由最初的实体经营，转向了品牌经营的轻资产模式。
到了巅峰期的2006年，铜锣湾在全国的门店发展到了66家，从数量上来看，这绝对是一个了不起的成绩。这场对行业的启蒙运动，同时也把陈智的MALL梦想推到了一个极端的高度。
2006年2月29日，一场危机从大连铜锣湾广场爆发。事情的起因是大连铜锣湾广场拖欠一个半月的电费。当天早上九点钟，当大连铜锣湾广场近千名营业员正要入场的时候，突然全场断电。本来是因突发事件引起的问题，却很快被解读成为资金链断裂，并且此信息被大量传播出去，致使大连铜锣湾广场供应商停止供货甚至强行撤回货品，导致该店从第二天起无法再正常营业。这一事件又被媒体在全国迅速放大，引发一系列连锁反应，波及整个铜锣湾集团，也让陈智遭遇了从商以来最严峻的一次危机。
“当时铜锣湾确实遭受了一定的资金问题，但是并没有媒体报道的那么严重。但大连事件一出，社会上各种传言四起，加上一些媒体的推波助澜，让当时的铜锣湾处境更加艰难。”多年之后，陈智这样说。
历经几年的阵痛，至今铜锣湾的阵脚基本稳定下来，不过代价也是非常惨重，铜锣湾的门店减少了30％以上。总结以前的经验教训，面对新的形势，铜锣湾在发展思路上也进行了新的调整。如今，铜锣湾实现了经营模式的回归，转向自主拿地开发经营为主。重点发展区域是中部六省。