“善战者之胜也，无奇胜，无智名，无勇功”。人力资源助力企业发展，不是依靠在外部建立喧嚣的声名，而是要沉下心来，把精力放在对内部人才的持续经营，以及人力资源体系的不断改进上，通过累积的正向效应，完成创造企业价值的使命。这就是我们今天的主人公――阿尔卡特朗讯中国区人力资源总监徐劲松所推崇的人力资源的管理境界和带给我们的人生思考。
胸怀经营理念，渴望拥抱变革
徐劲松的职业生涯在无锡起步。他说自己与无锡的渊源由来已久，父亲当年就毕业于无锡卫生学校。自己在无锡轻工大学读书时用的帆布箱，是他父亲30年前在无锡求学时置下的“大件”。徐劲松出生在苏北，父母的同事朋友中有不少无锡人，他小时候就对无锡的泥人阿福和吴地方言十分着迷。来到无锡以后，无锡扑面而来的民营经济富有活力的商业氛围，使得学工科的徐劲松对经营管理产生了浓厚的兴趣。在课余时间，他除了走访周围的民营企业，也阅读了不少经营管理方面的书籍和杂志。在上个世纪90年代市场经济蓬勃发展的大潮席卷下，徐劲松很想在大学毕业时找一个能切入经营管理领域的行业，让自己在这一方面有更多的积累和成长。当时国有银行系统正处在一个市场化的转型期，很多国有银行开始进行股份制改造，希望招募到一批本科应届毕业生，来改善其人才学历结构。凭借毕业学校在当地的声誉，徐劲松顺利地加入了银行业。
进了银行的徐劲松首先开始担任内勤工作，从事一些临柜结算业务。结算业务要求不能出一丝一毫的差错，这些职场初期的训练让他养成了严谨细致的作风。随后，由于徐劲松表现出的对经营管理的广泛兴趣，他被领导安排担任外 勤工作，从事信贷管理和业务拓展。在工作过程中，他发现国有银行由于得到国家政策支持，虽然在经济活动中占据优势地位，但作为经济运行的中枢，其经营效率并不高。徐劲松觉得这里面一定有着深层次的矛盾需要解决。但是对于一个工作不久的学生，这些问题又无处入手。
历经了从内勤到外勤岗位，徐劲松能够非常清楚地看到自己的职业道路――从信贷科科员升到信贷科科长，到支行副行长，再升到支行行长……同时，他也非常清楚地看到了自己在银行未来几年内的工作和生活――需要花很多时间陪同客户应酬，需要日复一日办理各种业务手续等等。尽管在生活上可以享有相当优越的福利待遇，但这些并不是追求经营理念的徐劲松所期待的全部，他希望接触先进的经营管理，期待拥抱变革。一天晚上，徐劲松的一个同事拿着一份MBA考试大纲到他宿舍，问他要不要也试试。那时，MBA教育的热潮刚刚兴起，在这样一种对未来憧憬的推动下，徐劲松放弃了国有银行优厚的待遇和稳当的饭碗，毅然辞职考入了同济大学，开始了他的MBA学习生涯。
学以致用，投身人力资源管理实践
一个研讨和一个案例引发的职业选择
MBA学习为徐劲松开启了一扇崭新的大门，他看到了工商管理领域内广博的知识体系。在徐劲松学习期间，同济大学联合加拿大麦吉尔大学等几所国际著名大学举办了国际工商管理研究方法研讨会。会议上，海外教授与中国学者探讨了中国学生在学术研究上普遍存在的实证研究薄弱、急功近利的现象，这给徐劲松以很大的触动。中国人其实并不缺乏创新，无论在人文领域还是科技领域，中国都有远远领先世界的发明和思潮，但为什么真正驱动生产力革命的东西却不多？一个重要的原因是对于实证研究的系统性投入不足。这个研讨会带给了徐劲松两个方面的启示：第一，要开展工商管理研究，停留在象牙塔是远远不够的，需要进行大量实证研究；第二，经典的商学院理论体系毕竟是纸上谈兵，在中国的现实环境中能否管用，在书本上是找不到答案的。这些都指向了一个地方：到企业去实践。
读书期间，徐劲松业余也负责部分学生工作。学校设立了职业发展中心，希望他能留校负责这块儿工作，而徐劲松更想到企业里历练，实现学以致用的愿望。在人力资源课上，老师就上海贝尔人力资源管理的案例展开了讨论，这引起了徐劲松的注意。或许就是戏剧性的机缘巧合，就在他即将毕业之际，上海贝尔和阿尔卡特开始合并重组，当时阿尔卡特希望对上海贝尔增资扩股，以实现50:50的股权结构。在这个重组过程中，人力资源整合非常关键，需要整合大量人力资源领域的制度、流程和体系。所以，当时该公司面向复旦、同济等大学的MBA学生发布了招募项目人员的信息。最终，对该公司关注已久的徐劲松，从诸多接受面试的MBA学子中脱颖而出，以实习生身份参与了合并重组中的薪酬福利整合项目。
上海贝尔的公司报纸上记载了徐劲松他们那段披星戴月的项目经历，这篇项目时事报导这样写道：在历时一年的项目周期中，薪酬福利整合项目经历了一个生命从酝酿到落地的全过程。项目从一开始就把目标锁定在构建一套先进、全面、充满活力的系统上，从业务理解、战略制定、原有体系分析到岗位评估、方案设计等一系列工作，都反复斟酌。为了将上海贝尔和阿尔卡特这两家都很成熟的薪酬架构整合成一个简洁的体系，这一项目让每一个成员都“疯狂”起来，有的同事为了处理来自不同体系的数据，甚至多次白天黑夜连轴转，成为名副其实24小时开机的“数据中心”。
在那段实习的岁月中，徐劲松感受到了一种拼命三郎的团队氛围，在各种排不完的日程里，在分析对比看不完的数据中，项目组用顽强的斗志履行了股权调整备忘录中“在一年时间内完成薪资福利体系整合”的诺言。这一段经历深深地 印在徐劲松的心底，也让他顺理成章地成为上海贝尔阿尔卡特公司人力资源部的一名正式成员。
历练三大角色，探求经营之道
在薪酬福利整合项目完成后，徐劲松加入了薪酬福利管理部门。虽然整合项目完成了，但仍有很多基础性的工作亟待完善，比如绩效管理体系。由于原先没有完整的体系，引入该体系对于公司而言是一个很大的变化。徐劲松当时有两大工作：一是将公司战略目标清晰地分解到部门和个人，二是制定体现个人绩效的薪酬激励办法。通过组织员工沟通、参与目标分解、落实考核责任，绩效管理工作最终得以顺利实施，保证了该公司全面薪酬理念的落地。在企业变革中，徐劲松深切地感受到了管理沟通的重要性。广受关注的工资体系、加班制度、休假制度等涉及员工切身利益的政策整合，都是通过公司网站和信箱征集意见，并经过集体协商，保证员工参与公司管理。许多棘手的问题正是从这些渠道中找到解决的思路和办法。
在四年薪酬福利管理工作之后，徐劲松有机会先后全面负责两个业务集团的人力资源管理工作。这一工作带给徐劲松不一样的视野。HR成为业务部门管理层的一员，积极地影响着业务战略的制定，同时围绕业务战略开展工作。其所服务的质量与工程服务集团有2000名员工，分布在全国各省的30个分公司。徐劲松经常在各分公司之间来回跑，了解并满足每家分公司对于人力资源服务的特定需求。而在国际业务集团时，徐劲松一方面要管理海外国家HR团队，另外也要为派驻到海外国家的中国员工提供必需的人力资源服务。国际业务集团管理着亚太区多个国家，并且派遣大量员工在亚太区以外各个国家开展业务。徐劲松在深入参与业务的同时，也分享到员工精彩纷呈的生活风貌。他的很多朋友都是他在做业务集团人力资源工作时结识的，HR既是员工的导师和顾问，同时也是朋友和伙伴。每到节假日，徐劲松总会与员工通个电话，或者看望远在外地员工的家属。
现在，徐劲松管理着中国15000名员工的人员规划及招聘工作。这是一个很有挑战性的工作。该公司的业务重心在向中国转移，这对中国的管理效率提出了越来越高的要求。中国在人员素质、成本费用、运营效率等方面正面临全球的大考。同时，亚太区与中国的组织和业务也在加紧融合，徐劲松的招聘团队现在也为亚太区其地国家提供招聘服务。如何提升效率是徐劲松考虑的首要问题。例如招聘，通常大家想到的是外部招人，但是内部人才是更宝贵的资源。招聘部门成为助推内部人才流动的先锋，走进办公区，你一定会被一幅冲击力极强的海报所吸引，招聘部门发出“寻找变形金刚”的号召，公司四大业务平台各是一个角色，召唤内部人才“变形出发”。公司鼓励员工自主应聘内部岗位，规定应聘成功后，原部门60天内必须要完成员工转岗手续。由于推广了内部人才流动机制，2011年中国区完成内部招聘近500人，比2010年增长了整整一倍。
从项目策划人到资源规划师
孵化全球项目总经理
2009年在徐劲松负责质量和工程服务集团人力资源工作时，集团紧缺全球项目总经理（GPM）人才。该公司在全球运营一批端到端交钥匙工程项目，不少项目金额在1亿元人民币以上。项目总经理对项目的合同、财务、计划、组织、风险和客户满意等进行全面管理，他对项目结果有着举足轻重的作用，甚至关系到项目成败。公司总部对项目总经理的任职资格有一个非常严苛的认证程序，也提供基本的培训。但是中国几乎没有人通过该认证，这就意味着在国际工程项目的舞台上，很多机会与中国失之交臂。因此，建设一支能力卓越的项目总经理队伍，显得十分迫切。基于这个背景，徐劲松带领他的团队，设计和实施了项目总经理加速培养项目。
该项目针对中国的业务流程特点以及当时项目经理的能力状况，通过知识讲授、内部分享、案例分析、评审模拟、导师辅导和岗位交流等多种培养手段，帮助学员掌握工作实务所需知识体系，并且获得在项目现场独立运作和经营各项业务的能力。通过一年的培养，中国有五位优秀的项目经理进入了全球认证的最后环节，其中有两位通过了全球认证。这个数字占到当年亚太区十几个国家中申报候选人总数的三分之一。中国团队能取得这样的成绩，很不容易。该培养项目得到了业务部门的高度认可。
徐劲松清楚地记得举行毕业典礼的日子。那一天许多项目经理不远万里，从海外项目现场来到会议现场。坐在会议室里的有严谨的、近于挑剔的全球项目总经理评审委员会的评委们和承担过国际大型项目的国内外专家，他们当中有负责亚太区质量与客户服务的副总裁、亚太区人力资源总监、已获认证的项目总经理等。徐劲松主持毕业典礼，他的一段话获得了会场的热烈掌声。他说：“大家都知道，11月11日是俗称的光棍节，我们的毕业典礼正好在这个日子举行。光棍现象各有原因，像我们的项目经理，只身万里之外，管理大型国际项目，不得不放下很多个人生活。因此，光棍节也是我们项目经理们的节日。全球项目总经理是一个使命崇高、值得尊敬的职业，希望每年在这个日子里我们大家一起来欢聚和纪念。”
谈到加速培养项目的成功实施，徐劲松说他其实只做了三件事情。
第一件事情是让领导培养领导。领导对人才培养的重视不是流于业务会议上的表态，而是要以自己的实际行动垂范下属。徐劲松在项目总经理培养过程中，安排业务集团领导走上讲台，与项目领导讨论经营理念、组织目标、经验得失。业务集团领导的亲身经验，最有说服力，有力地推动了项目经理的积极参与。在日常工作中，项目经理在谈工作、谈业务问题的同时，也开始谈个人的能力提升。这使得组织前所未有地关注学习和发展。第二件事情是激发员工自我学习。在学员参加培养项目之前，徐劲松和他的团队设计了评价中心，对员工业务知识和领导能力进行综合测评。由于项目总经理需要管理复杂业务和环境变化，因此领导能力尤为重要。不少项目经理常常感到困惑，自己做了很多项目，但为什么不能通过全球认证？徐劲松在领导能力测评中感到，有些项目经理存在明显的“偏科”现象，对业务流程很熟，但在战略思维、影响能力等方面明显不足。作为360度反馈认证导师，徐劲松为员工解读评估报告，帮助员工充分认识自己，找准方向。他发现，一旦员工觉醒了，他们的进步是迅速而巨大的。学习发展是主动改造自己的过程，没有人能够改变别人，只有自己才能改变自己。在最后的模拟评审演练中，有几位学员给徐劲松留下深刻的印象。虽然他们的项目经验不算多，但他们在战略规划、团队管理、业务敏锐等方面所表现出来的素质，得到一致认可，这就是自我学习的威力。
第三件事情是创造在实践中学习的机会。项目总经理的能力是在实际工作中成长起来的，因此要在干中学，给学员分配大型项目的工作机会十分关键。由于学员往往并非该领域的专家，这 又给项目的高质量运作带来不小的压力。但是如果不让技术和经验欠缺的员工承担重要项目，公司就永远培养不出高素质的项目总经理。徐劲松认为，要想做好这个人才培养项目，首先就要做充分的业务层面的沟通，让业务部门认识到人才培养归根到底对业务的长期发展具有重大意义。其次要帮助业务部门做好业务规划，在培养人才跟业务发展之间做好安排，平衡好短期利益和长期回报。在人力资源部和业务部门达成了这样一个共识后，就有了业务部门强有力地参与和支持，工作中的辅导机制就能够开展起来。
以资源规划推进效能提升
为了促进企业转型，阿尔卡特朗讯专门设立了一个包括人力资源与企业转型等职能在内的管理平台，徐劲松所领导的战略人力资源规划（Strategic Workforce Planning），是该平台的重要工作。战略人力资源规划，简单来说，就是把具备合适能力的人在合适的时间放到合适的岗位上。它主要考虑企业在成本控制、员工柔性能力培养、面向市场的业绩回报等方面的战略问题。徐劲松发现在企业转型过程中，企业要提升运营效率，存在四大挑战。第一是业务流程和组织结构在大规模企业运营中由于未能充分协同及整合，容易形成潜在的效率流失。第二是经理人员在对高绩效人才的识别、培养和挽留工作中，普遍存在能力上的缺失。第三是随着web2.0和社交网络的兴起，员工的学习模式和价值定位正在发生巨大的变化，从而给人才发展带来新课题。第四是人力成本的比重在持续上升，已经占到企业固定成本的70%，必须要做到少投入多产出。
徐劲松和他的团队对这些挑战进行了深入分析，他们研究了五大要素。这五大要素分别是公司业务战略、组织结构、业务流程、财务规划以及行业标杆。在此基础上，他们确定了公司的总体资源规划方案，这是一个自上而下的过程。然后，他们与业务部门一起对各业务部门的人力资源现状及需求进行了评估，包括离职率、年龄、职业技能等，找出资源供给和需求的差距，结合业务部门财务预算，设定具体资源规划目标。这是一个自下而上的过程。结合一上一下两个过程，最终就确定下来人力资源规划的实施方案。
通过这样一个系统的分析过程，一下子拓宽了人力资源管理的视野。徐劲松作了战略人力资源规划前后的对比。原先人力资源部在做计划的时候，主要关注资源供给方面，即根据部门提上来的需求，制定3B计划：购买（Buy）――内部和外部招聘，培养（Build）――培训现有员工，借用（Borrow）――外包；现在HR看到的是组织、人员、系统和资源配置，这是一个综合立体工程。比如在人员层面，HR会根据内外部的优秀标杆来分析判断，是否某一组织会因为人员的配备失衡导致效率问题。徐劲松举了一个例子，虽然该公司的销售能力受到多方面认可，但人员销售效率距离行业最佳标杆仍有较大差距。在分析人员结构时，HR发现公司的技术销售人员与直接销售人员的比例是0.3:1，而外部行业标杆这一比例是2:1。由于人员结构的失衡，造成 一线直接销售部门需要大量的接口人员，来协调一线与总部的技术资源。同时，由于缺乏技术销售，一线传递回来的低质量的业务需求又会影响后方支持部门的效率，最终拉长了响应客户的时间。因此，HR在资源规划方案中，就提出了培训现有直接销售人员的技术销售能力，以及替换直接销售人员，通过分步实施，逐步增强技术销售的力量。基于这样的分析所制定的人力资源规划，具有很好的方向性和持续性，并且便于进行长期的跟踪和校准。
战略人力资源规划实际上是对人才供求进行管理的多方位的战略集成。为什么说是战略集成呢？徐劲松选取了几个代表性的事例对此作了概括。
第一，组建“云服务”，即在组织层面，持续提升组织效率。主要是通过管理组织的层级和幅度，促进组织扁平化；同时，整合碎片状的工作任务，减少部门之间的接口。今年该公司设立了一个新的业务运营部门，为销售、售前支持和生产提供“云服务”中央支持，把原来分散的各业务功能块，包括订单预测、合同管理、商务支持、销售业绩管理等集成在一起。通过这一组织优化，节约了15%的人员投入，而业务效率却明显提高了。
第二，打造“全球产品经理”，即在人员层面，规划未来关键能力。随着全球业务重心向中国转移的趋势日趋明朗，中国越来越需要柔性的人力资源供给。一方面，要有人懂得端到端的全球业务运营，能够独立管理全球业务，比如全球产品经理等。另一方面，要有人能够支持跨国合作，具备多种技能并能够适应多种文化。确定这些决胜未来的关键能力后，后续的培养和招募就有的放矢了。
第三，实行“弹性薪酬预算”，即在系统层面，完善决策系统和激励机制。首先，HR要有好的信息系统，提供准确的人员、成本等方面的信息，同时要将这些信息与业务流程结合在一起，提供实时决策支持。其次，要建立有效的激励机制。以前，公司仅对销售收入、利润等指标进行考核。现在，对于人力资源规划也引入激励机制，对于管理得好的部门，可以考虑对这些部门的加薪幅度不作控制，部门可以通过员工流动，动态调整人员结构和数量，只要保证总体成本可控即可。
第四，“布局二线城市”，即在资源配置层面，合理配比资源投入。根据内外部的效率标杆，确定不同业务的资源需求，保证业务效率和成本效率最优。这当中，员工流动率、人员结构和数量、工作地点是几个关键参数。例如，许多跨国公司把中国作为其最重要的业务中心。保持中国的成本优势是支持这一战略的重要手段，因此布局二线城市已成必然。这里面涉及到诸多问题，包括选址、业务规划、人员转移计划、员工激励政策、成本核算等。资源规划工作涉及所有这些问题，并同时在战略和执行环节驱动最终结果。
十年磨砺，期待谱写新篇
徐劲松在阿尔卡特朗讯一干就是十年，期间经历了两次重组，一次是上海贝尔与阿尔卡特，另一次则是阿尔卡特与朗讯科技。凭借贝尔实验室作为其创新引擎，该公司正在经历着全球市场上的业务转型。正像许许多多的企业一样，在这个变革的时代，创新和转型已成为常态。这就要求人力资源管理者，必须具备经营理念，找准业务脉搏，提供增值服务。
行走在经营之路上，路的两边，一边是学习，一边是实践，徐劲松有着清晰的目标，那就是实现价值创造。在学习这一边，为了不断为自己注入创新源泉，他目前还在攻读技术经济与管理的博士学位。在实践这一边，他专注于人力资源这一领域，俯首十年耕耘，探索人才管理。他的下一个十年的帷幕正在开启，胸怀经营理念，拥抱价值创造，我们祝愿徐劲松的未来之梦更加精彩。