摘 要：本文主要从企业实施量化管理的动因、创新管理工具、突出系统推进、形成整体合力四个方面全面阐述实现量化管理的方法、效能和思路，是应用“终极管理法”的成功实践。 关键词：企业 量化管理 实践
山东国铁天龙汽车贸易有限公司暨济南铁路经营集团汽车销售服务分公司是铁路局唯一从事汽车销售服务行业的多元经营企业。主要经营汽车品牌销售、汽车出租、汽车租赁、汽车4S维修和整车大修业务。近年来，在铁路多元化经营格局定位变化较大、汽车行业由“井喷式”发展到理性增长的市场变化中，公司坚持以科学发展观为指导，严格执行行业标准，强力推行量化管理，努力实现经营方式的根本转变和经营质量的提升。
1.实施量化管理动因
企业量化管理是以数字为基础、用数学的方法来研究企业组织体系、业务流程、具体工作和管理效能，对关键控制点及操作流程做出数字描述和科学控制，实现标准化操作的管理模式，是整体系统解决企业问题的管理理论。铁路多元经营企业从事汽车行业经营，扩大市场份额，实现有效管理的根本方法是实现量化管理。
1.1实施量化管理是把握行业特性的必然要求。汽车行业是国家着重发展的支柱型产业之一，对汽车销售、维修、出租、租赁（以下简称四项业务）都有齐备的行业法规可以遵循。以铁路运输本体管理特征与汽车行业规则对接，必须具体到项目、产品、具体运作方式，否则，将产生歧义，影响业务长期稳定发展。如公司汽车租赁业务有各类汽车72台，资产总额1492万元。按济南市租赁参考价格及行业规则，年收益在430万元左右，才能实现三年退出，达到平均投资收益目标。同时，按铁路固定资产投资计划、设备折旧提取年限、汽车内部调拨使用规定、固资设备处理等规则经营，必然产生营运成本升高、租赁价格降低、退旧更新迟缓的问题。近年来公司以业务转型为目标，逐台分析租赁用车状况，采取停、调、卖、转方式，用足用活铁路政策，较好的解决了这一矛盾。
1.2实施量化管理是解决松散管理的有效方法。以商贸形态为主的汽贸公司受市场竞争激烈、品牌增多、人员营销能力弱等影响，长期处于较为松散的管理状态，具体表现为具体工作无计量，任务目标没分解到具体岗位，人人都是“指挥员”。实施量化管理，把商务政策要求的销售任务、潜客报备、潜客转化率、汽车进、销、调、存管理、线上线下活动都定量落实到岗位，每人每天干了什么、干到什么程度，定时、定质、定量落实，每位员工由“指挥员”变为战斗员，管理考核有了标准，向心力、凝聚力显著增强。
1.3实施量化管理是降低经营风险的重要手段。没有量化考核的管理是无效的管理，没有有效管理的企业在市场竟争中必然危机四伏。过去汽贸公司因量化管理不到位，财务账面商品数量与库存数量不匹配、财务账面资金与商家往来资金不匹配，给公司造成重大损失。公司营运车辆182台，每年行驶近2000万公里，交通责任事故率低于济南市交通管理部门考核指标，就是公司对发生事故的车辆进行量化分析，对事故率高的车辆采取电话警示、书面通知、扣罚押金、收回车辆等方式进行控制，定人定时进行网上查询，防患未然，降低营运风险的结果。
1.4实施量化管理是实现公司长远发展的基础工程。汽车行业的市场化经营特点，要求我们必须面向市场求生存、谋发展，与同类企业在一个平台上争市场份额，评价公司的经营业绩，我们通过分析社会同类企业市场占有率、盈利能力状况、资产质量状况、经营增长状况、债务风险状况，剔除与铁路人员、工资、资产、债务关联的不可比因素，衡量公司的营运能力。同时，按汽车四项业务性质，分别进行量化分析，使整体运作建立在数字模型上。网络实时监控、每天汇总报告、每周定时分析、每旬督导改进、每月考核奖惩，各项业务毛利率大幅提高，工作可追溯性显著增强，业务运作进入良性循环。
2.创新量化管理工具
突出行业管理特点，创出适应企业量化管理的方法工具是实现由理论到实践、由思路到实施的首要环节。从公司发展的背景、定位和行业特点，我们主要从六个方面创新量化管理工具。一是创新战略管理；二是创新业务管理；三是创新财务管理；四是创新风险管理；五是创新信息化管理；六是创新目标管理。
2.1量化战略管理。公司作为铁路多元经营独资法人企业，其发展战略是铁路局多元化经营战略的重要组成部分。长远发展规划由铁路局制订，公司在此战略指导下，按照集团公司年度发展目标，抓好推进。一是把战略目标分解到年度目标之中，集团公司下达年度经营目标并签订责任状，对年度目标细分为季度动态考核目标，实行季度动态考核。二是公司对年度目标进行SWOT分析，充分挖掘内外资源潜力，巩固既有创效能力；抢抓业内品牌增量机遇，对业务进行细分扩张，扩大市场占有份额，提升创效能力，与战略目标对接；对阻碍公司发展的不利因素及风险，实施分项到岗位，化不利因素为有利因素，防范经营风险，确保经营持续。三是利用年度工作会议，全面阐释、量化工作目标、内容，形成年度工作推进计划，分项、分类督促落实，实行消号管理，把公司长远发展目标与年度工作结合起来，实现可持续发展。四是创新管理体系。对四项主营业务实行扁平管理，业务实施以部门形式运作，公司形成一个层级管理体系。
2.2量化业务管理。公司四项主营业务规范经营、有效控制和及时调整，既体现在对客户需求的把握和服务质量效能的提升上，又体现在业务流程管理有序有效、比较优势发挥和获利能力上。创新业务管理工具，主要是上述两个层面的要求，从具体工作岗位入手，量化到每个环节，公司归纳分析商务政策管理、4S销售服务达标、出租租赁诚信企业评估等内容，从业务流程、标准、效益、数量、安全、质量6大管理内容，形成销售、出租、租赁、汽车维修4项业务周报表。岗位时点信息汇成每日动态信息。以销售为例，主要管控市场营销开展情况，汽车销售计划及进、销、调、存管理，汽车营销潜客报备及转化管理、大客户管理、市场调研分析等内容，每项业务量化分项到具体岗位、人员，与岗位职责对标考核，提高管理效能。汽车维修业务周报表重点对维修数量、维修车型、配件工时、出入库、在修车辆进行量化管理，对是否在修时间过长、配件库存周转、平均毛利、车型比例等进行动态分析，实现过程管理有序有效。
2.3量化财务管理。公司统一使用“铁道部财务会计管理信息系统”，在此系统科目下，一是将公司四项业务分别进行子项设置，规范地进行财务核算。子项设置与业务数量、性质进行分设，力求核算的真实、准确。二是加强业务统计与财务对接，形成汽车销售进、销、调、存月报表，对库存车数量、进销差价、厂家折让兑现进行分析核对；在途资金余额月报表中厂家核对数、银行对账单、财务账面数三方核对，对资金分布进行过程控制；租赁车辆统计表，对应收款到账情况、出租率、保险支出、维修保养费用进行核对；出租公司经营收入统计表，对应收实收数额、营运费、保险费、计提大修费、折旧等进行分项核算，与财务列支配比。三是加强成本费用预算管理。主要控制有权支出。各单位、部门实行成本费用报销列示制度，可控费用支出必须在有权支出范围并事先报告。2011年成本费用有权列支兑现达95%以上，可控费用下降28.7%。四是实化物的管理。对设备、低值易耗品、配件和其它商品实行月抽查、季盘点，做到帐卡物相符。及时处置低效资产，折价销售库存商品，把财务数据优化与业务质量优化同步，增强公司发展后劲。
2.4量化团队管理。团队管理优劣决定着企业的兴衰成败。以铁路为背景的汽车经营专业团队，员工来自铁路不同单位、社会不同阶层，年龄业务差异较大，要形成共同愿景、适应汽车业市场化经营要求，必须把团队量化管理放到更加突出的位置。我们一是按扁平化管理、专业化经营要求，对公司组织体系进行创新，重新设置编制岗位，进行竞争上岗，激发全体员工的内在动力，变要我干为我要干。二是编写岗位职务说明书，对岗位职务、素质达标、知识技能进行具体量化，解决各岗位干什么工作，每项工作干到什么程度，有什么权利义务，相互协调联动部门是谁，发展方向是什么，上下级和平行岗位责权利等问题。改变职责不清、任务不清、推诿扯皮等老企业弊端。三是推行职业技能达标。近年来，按新的岗位职务、技术要求，进行全面理顺，公司中层实现职、级、技全面匹配，职业技能达标全面推进。本着实际、实用原则，按岗位技能要求编印“营销团队运作手册”、“汽车租赁业务管理手册”、“汽车维修规范化管理手册”和“职工必知必会学习问答”（以下简称四本培训手册），解决知和行的问题。四是建立适应企业特点的考核分配模式，全员“一张表”量化考核，解决干好干坏一个样的问题。团队管理工具创新有力推进了公司规范管理，调动了全员增收创效的积极性。
2.5量化信息管理。量化管理的核心是数字化和信息化。数字化是本质，信息化是载体。特别基于社会化服务和市场化运作的汽车行业，信息化发展速度之快、之广、之深有目共睹。公司一直把信息化建设放到优先发展的位置，形成了以铁路专网和互联网为平台的两大运作系统。一是依托铁路专网优化内部管理信息化。铁路办公自动化系统实现行政管理、财务管理、会议管理的信息化。从公司内部建立起上下贯通、指挥有效、全天时的信息化管理体系。二是依托互联网，应用汽车生产商4S管理系统，建立起基于售前和售后的信息管理系统。把整体销售、零配件供销、售后服务、信息反馈等“四位一体”管理，统一外观形象、统一标识、统一管理标准，提升公司信誉度和个性化管理水平。建设运营“山东国铁天龙汽车贸易有限公司”网站，进行网上营销和品牌塑造，提升公司品牌知名度。三是应用电话、传真、手机等现代化通讯工具，进行各类信息的无缝链接和全方位管理。四是建立重点工作周报和例会制度，实现公司重要信息的及时、快速传递和资源共享，创造平面运作、扁平管理机制平台。
2.6量化目标管理。就是以工作成效和劳动结果的量化考评为导向，将长期目标、中期目标分解为年度目标，年度目标分解量化到季、月刚性推进。公司一是突出毛利至上原则，把销售收入和实际毛利作为部门、岗位考核的第一指标。每季下达任务指标，刚性地挂钩效益工资。二是季度目标按年度目标和市场波动特点进行季间均衡，年度总控、季度倒逼，按月累加并考核。三是把全面预算管理目标分解成“收入浮动弹挂、毛利刚性考核、费用刚性限额”的三位一体目视管理。从公司经营绩效收入利润一览表中，可以直观看到收入、毛利、费用的折线与预算的比较情况，增强对各级管理者的激励和约束。四是量化细化弹性收支。将由于市场变化起伏和不确定因素可能造成的影响进行综合预测，按历年刚性确保费用、量化弹性费用和市场浮动费用确定收支弹挂系数，刚性确保级系数为0.68，量化弹性级系数为0.22，市场浮动级系数为0.1，以求实现目标管理的有效性和可操作性的统一。
3.强化量化管理落实
按照量化管理要求，公司在深入分析面临的形势任务的基础上，提出以技术领先为突破口，实施数字化管理，防范风险，提高效益；以做精既有业务为主导，完善机制，优化布局，定向开发；以人本管理为重点，创建学习型企业，凝心聚力，提高全员经营创效能力和工作合力。即围绕一个中心，突出两项重点，抓好三项基础，实现四个发展，健全五个机制，达到六个确保。
3.1以提高项目毛利率为中心，整体工作贯彻毛利至上原则。解决“钱”从哪里来的问题。对既有项目进行全面优化，打造适应铁路多经企业特点的盈利模式。不图虚名，对所有项目按创效潜能进行关停并转。公司代理的某款高端车，曾经实现年销售364台，销售收入4128.5万元目标，但进销差价-143.5万元，厂家补贴148.8万元后，公司仅实现毛利5.3万元。该项目当年形成库存66台，占用资金820万元。公司在转型无望的情况下，及时调整思路中止合作。近年来，公司把单台获利与个人收入挂钩考核，一级代理2个品牌，二级代理5个品牌，平均获利比过去提高4.6个百分点，所有工作的落脚点、出发点全部落到能否创效，是否围绕经营创效上。
3.2突出两项重点就是突出资金风险控制和汽车维修业务转型。坚决贯彻合理库存、订单进车要求，按转型方案安排和规划汽车销售工作。公司深入研究宏观市场变化给汽车销售带来的影响，及时压库量销，特别是对上海商用车品牌切换，积极攻关营销，首次实现年底零库存，杜绝了赊销，规避了资金风险。突出汽车修理业务转型，控制配件购销上车，确保正品供应，降低库存规模；按汽车维修业务流程特点划分为前台服务部、配件供应部、维修质量部，形成业务三位一体、顺畅高效、又相互制衡的生产组织结构。2011年实施汽车综合大修32台，受到使用单位好评。4S维修1877台，客户投诉率低于2%，返修率低于1%。按现代汽修理念和核算方式，打造出精品工程。
3.3抓好三项基础一是抓好人力资源优化配置。公司编印“岗位职务说明书”、岗位考核表、工作周报表等人力资源量化工具，与月度经营业绩考核对接奖罚。经过业务整合、机制倒逼、竞争上岗，刚性分流，在公司创效能力、工作量不减少的前提下，从业人员减少51%，其中路工分流34.6%。最大限度地调动职工增收创效的积极性，使想干事、能干事、能干成事的劳有其所，劳有所得。二是抓好数字化汽贸公司建设。应用4S网络和出租行业管理平台，提高公司信息化水平。业务网上运作，需者人手一机。销售业务周报、维修业务周报、租赁业务周报、出租业务周报、资金进出时报、物品流转月报，搭建起数字化公司架构。使所有业务纳入集中统一管理轨道。三是抓好制度建设，依法合规地健全完善各项制度。公司汇编上级和本级规范管理文件，结合岗位、行业、公司特点，编印“四本培训手册”，使职工学制度、用制度，减少工作随意性，增强工作规划性。
3.4实现四个发展，一是汽车销售业务全部纳入转型轨道，突出毛利第一，规模适度，实现可控性、定向性发展。2011年实现汽车销售322台，完成预算300台的119.8%，实现毛利近400万元。二是租赁、出租业务突出精细管理，有序拓展，实现实业化、社会化发展。汽车租赁率保持在90%以上，创效能力提高11.7%。三是汽修业务突出转变经营理念，实施流程再造、品牌维修，实现标准化、持续性发展。2011年品牌维修1877台次，其它维修1161台次，实现由维修低端车向中高端车的转换，获利能力提高9%。四是经营工作整体上移，本部运作，实现业务数据化、管理规范化、经营集约化发展。
3.5健全五个机制。解决“钱”到哪里去的问题。一是健全全员全成本核算机制，划小核算单位，实现费用包干，着力节支降耗。二是健全价格控制机制，实现一级管理三级控制，增收增效。三是健全劳务用工调解机制，人员进出有序，分配与企业效益挂钩、与岗位创效和工作业绩挂钩，全公司合理流动，优化配置。四是健全岗责一体、绩效一体、上联下挂、月考季清的收入分配机制。五是健全三级联动五流并举的经营管理机制。从合同洽谈、市场变化、货物交付、资金回笼、对方经营状况变化等方面，掌控业务开展情况，化解经营风险。
3.6达到六个确保。一是确保安全生产万无一失，严格落实各项安全制度、规章，从严管理。公司每旬组织“安全环境质量评估”，实现安全环境质量“十必须、十确保、十做到”，把安全风险消灭在萌芽状态，公司连续实现第十二个安全年。二是确保企业经营绩效有新的提高。量化管理实施，释放了业务创效潜力，公司综合效益连续三年同比增长230%、116%。三是确保各项管理制度建设基本到位，各项工作达到有法可依、有章可循、有序推进。四是确保各项业务管理水平有新提高，业务毛利年增幅7%以上，平均毛利率2011年达18.3%。公司经营债权由1900余万元下降至60余万元。数字化汽贸建设硬件装备适应经营工作需要。五是确保职工队伍基本稳定。经营团队人人有岗有责，素质达标，月考季评，创先争优。杜绝了违法犯罪，越级上访等不稳定问题发生。六是确保职工收入有新的提高。连续两年职工收入实现两位数增长，居同行业前列。
4.形成量化管理合力
人心齐，泰山移。实施量化管理是一项浩大的系统工程、风险工程、铸魂工程，必须调动方方面面的积极性，大处着眼，细处入手。
4.1文化导引。企业文化是企业在经营活动中的经营理念、经营目的、价值观念、社会责任等的总和，是企业个性的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。“严字当头，铁的纪律”铸就了一代铁路人的精神特质。汽车销售服务分公司根植铁路，背依集团，其基本的文化内涵为：安全为天，质量为本；服务为源，效益优先；责任立企，制度为根；从我做起，携手共赢。确保安全永远是各项工作的第一位主题，没有安全就没有一切。安全与质量是相辅相成的，各项工作能保质保量，干标准活，出标准活，就能在市场竞争中立于不败之地。汽车出租、租赁、维修和销售，同为服务行业，服务创造价值，服务是利润之源，所有工作必须以效益为中心，毛利至上，效益优先。责任源于岗位，岗位源于企业，企业源于社会分工。没有责任的岗位是不存在的，责任需要以制度明示，责任的大小，履行的路径、标准，都要理顺规范，这是企业根植社会，责任所使；从我做起，携手共赢，是指在新体制、新机制下，每个岗位、职工，按责任处处从严从实，追求卓越，形成凝聚力，在服务中实现组织价值、个人价值。
4.2机制推动。无论国营企业还是私营企业，无论外企还是中国企业，没有严格规范的管理和机制推动，就难以在市场上长久生存。公司多年的经验教训也提供了有力的佐证。怎么严、严什么，必须靠量化管理来实现、靠制度来规范。量化管理不在一时，不在一事，不在一人，而在制度面前人人平等，“一把尺子量人”。“对己宽、对人严；对彼宽，对此严”，是管理工作大忌，也是造成干部关系紧张，制度难以长期坚持的弊端所在。所以，建立在客观、公正、公平和制度化基础上的量化管理，对制定者、执行者和被衡量者都一视同仁，具有长久的生命力。建立在量化管理基础上的经营机制，必须与时俱进，宏观把握汽车行业发展的政策导向和经济环境变化，坚持有所为、有所不为。只要认准了的就要坚持到底，切忌朝令夕改。只有这样才能最大限度发挥量化管理作用。
4.3干部先行。公生明，廉生威。干部带好头就是无声的命令。量化管理能否产生应有的效力，关键看领导班子和各单位“一把手”能否以身作则，令行禁止，当好群众带头人。没有自身的自律作用，仅靠行政命令，职能发挥是难以长久的，还会引来相互攀比和矛盾的激化。公司的各项工作要实现量化管理，所有负责的同志，都要以身作则按目标要求思考和落实分管的工作，绝不能有丝毫懈怠。要重视发挥党工团组织作用，广泛发动群众参与到优化经营结构，实施量化管理的工作中来。要充分认识企业的任何成就都是职工群众各尽所能、各尽其力的结果。实施量化管理也不例外。因此，实施量化管理必须紧紧依靠职工群众，发挥好、保护好职工群众的积极性、创造性。这是公司健康有序发展的动力之源。
4.4风险管控。“安全第一、预防为主”，什么时候、什么情况下都必须坚定不移，谁违背了这条铁的定律，谁就有随时受到严惩的可能。公司没有离开生产经营的安全，也不能离开安全生产讲纯粹的管理。因此，实施量化管理的过程，也是量化安全风险的过程，要舍得在安全上下本钱、花苦功、敢较真，切实加强安全风险管理。企业存在的目的就是创效。要想使公司步入坦途，长远发展，就必须把可持续经营放到重要位置，十分重视经营风险防范。所以，量化管理必须以创效为中心，有利于增收增效、节支降耗的，就要坚定不移地坚持；一切不利于增收增效、节支降耗的，就坚决改正和摒弃，不做劳而无功的表面文章。量化的基础在基层、在具体业务，切忌进入不熟悉的经营领域，照猫画虎；切忌以个别取代整体、以个例分析替代系统分析，盲目决策。要在利润与风险之间寻找最佳结合点，风险发生能承担、处理，利润得失不致企业伤了元气，大起大落。要以开放的心态对待竞争对手和市场变化，诚信为上，不失儒商风范。