读者评刊 面对危机，企业应“向内看”《吉姆·柯林斯：反思自我 再造卓越》2012年12期 自2008年“次贷危机”以来，世界经济的低迷发展态势一直未曾得到根本性转变。面对危机，一些企业把效益增长缓慢甚至是“逆增长”归结为全球经济萎靡、竞争对手过于强势、采购商过河拆桥、经销商落井下石等原因，这些都是影响企业发展的外因，是企业的“命”，是企业自身所无法改变的；而企业要做的是停止抱怨“向内看”，如何通过人员整合、机构重组等提升效率、降低成本等管理措施来改善，这是企业的“运”，是企业可以通过自身改变实现的。 天津明理企业管理咨询有限公司 人力资本顾问 王恺
财富+智慧=好企业 《风景这边独好——第八届“管理中国”总评选隆重揭晓》2012年12期
从香港回北京的飞机上，看到一篇盘点40年来香港小姐竞选台前幕后的文章。40年来，香港社会变化巨大，而港姐评选标准却始终聚焦在“美貌、智慧”上。这不禁让我思考：一个可以经得起历史检验，去评判榜样企业管理的标准是什么？在《风景这边独好》一文中，我们似乎找到了答案：“财富、智慧”。
企业应该去创造财富，已毋庸多谈；而企业智慧，则体现在承担社会责任。正如茅老所言：“要把这个钱花得对自己有好处，对社会有好处。”文中提到的获奖企业，完成了从做好“企业”到做 “好企业”， 从做好 “企业家”，到做“好企业家”的演变。这是企业家的大彻大悟，更是学习型企业的涅磐。 中国公关发展研究院秘书长 田耕
无为与人性管理的巧妙结合 《晨星：卓越始于承诺》2012年12期
晨星公司伙伴原则和自主管理的思想，其实是一种彻底的扁平化管理模式。让我联想到两种管理思想，一种是老子的无为而治；另一种是强调个人能动性的人性管理。老子的无为是不妄为，不违道而为，这个“道”也许正是晨星公司的企业价值观。对员工充分信任，员工在“道”的约束下自主工作，很有点主人翁精神的味道。所谓自主管理，或许正是将老子的无为与人性管理巧妙结合的一种理想形态。
这种模式是否可以复制呢？在我看来，晨星公司的这种管理模式只有在高素质员工队伍、工作具有创新性、收入有保障等多重条件约束下才能实现。对于规模不大的创新型公司或者研发部门，这种模式或许可以借鉴。 《经济导报》品牌研究院院长 王迎波
竞争红海是巨大的拷问 《小米品牌到了危险十字路口》2012年12期
我理解的小米盒子，是基于雷军对移动互联网智能手机、客厅电视“两块屏”的。这“两块屏”中的移动互联网正是当下的热点，而客厅的这块屏则是下一个未来。因此，我既赞同又不赞同作者对于小米盒子的观点。
小米盒子应该只是一个过渡性产品，但小米盒子之后的真正意图是酝酿小米平板电视的诞生。据了解，雷军已经做好平板电视在研发上的准备。即便小米盒子已经被广电总局叫停，但我认为雷军拿下互联网电视牌照只是时间问题。至于小米品牌到了危险的十字路口，是因为雷军给小米赋予太多期望，让小米越来越重。智能手机与平板电视的竞争红海将是对雷军巨大的拷问。 北京海唐公关客户总监 秦海
新浪微博互动
@中外管理杂志：【中国人信仰什么？】林语堂说：中国人得意时信儒教，失意时信道教、佛教，而在教义与已相背时，中国人会说，“人定胜天。”中国人的信仰危机在于，经常改变信仰。
@黑土天上飘：中国人的信仰就是有用的时候拿过来，用完就一脚踢飞；回头又想用了，再捡回来。没有对错没有是非，反正就是一句话：去他妈的，活下去最重要——陈丹青。
@小元子弟弟：林先生还说诗歌在中国文化中扮演了宗教的角色，诗的内容庞杂，在诗歌的熏陶下，大家自然能在各种境遇下游刃有余，不断过着不同诗人的生活。
@中外管理杂志：【应该立马辞职的员工】1.总是询问“怎么办”的人。2.把“做不到”当口头禅的人。 3.不听劝告停滞不前的人。4.不善于沟通的人。5.延迟报告坏消息的人。6.自作聪明的人。
@眼里的大海：谨慎反对一下，这些员工出现问题不一定是他们的责任。领导也有责任。不要一棍子打死一船人。
@中外管理杂志：您说的对。管理是相互的。领导要把员工的积极性调动起来，把员工的潜质发掘出来。员工也要有工作的主动性。
管理心得
罗礼
恒天汽车市场总监
【用人要疑，疑人要用】“疑人不用，用人不疑”实际上是一种封闭的、与现代企业制度建设不相容的用人观，该观点在理论上把真理绝对化了，绝对化的东西往往是有缺陷的。
现代企业管理更多奉行“用人要疑，疑人要用”。“经济人”假设理论坦白地告诉我们“人都是自私的”，每个人的自我约束能力是不一样的，所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激励机制和监督机制进行科学管理。所谓的友谊、感情从逻辑上讲与用不用得好、留不留得住人才没有任何关系。如果看着这个可疑不用，那个可疑也不用，那还有什么人可用？不用疑人，无法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，还要用得好。
王新生
北京动力源科技股份有限公司
人力资源总监
【经理人怎样管理“会哭的孩子”】会哭的孩子有奶吃，这是一个客观事实。经理人遇到这种现象，应该像对待“水从高处往下流”一样自然。员工千人千面，我们不要试图去消除哭声，而是要有效利用其来改善我们的工作。
第一，分辨员工哭声背后的合理需求，并以合适的方式予以满足。对不合理的部分，要通过沟通促其转化认知，让其尽快从职场婴儿期走向成熟。至于对不哭员工的影响，实在是经理人理应做好的另一范畴的工作。
第二，找到员工哭声背后的共性需求，通过改进机制解决之。有些问题可能长期被压制，藉由会哭的员工表达出来，这何尝不是他们对不会哭员工的贡献呢？