渣打差异化作战 10月30日，渣打银行对外表示，在今年前9个月里，该行的运营利润以中单位数的水平实现增长，有望使得渣打银行的年度盈利水平连续10年创出新高。 在银行普遍利润下滑，甚至降薪裁员的背景下，渣打的表现不得不让人另眼相待。这个努力扎根在中国的外资银行，正在以创新的手法来突破盈利的瓶颈。
五年来，渣打已在全国24个城市拥有90个分支网点。渣打中国员工已从当初的数百名发展到目前的7000多名。渣打银行（中国）有限公司首席执行总裁林清德表示，基于中国在全球经济中的地位和发展速度，将在中国市场加快投入。
从业务贡献上来说，企业银行业务是渣打银行在中国的主要盈利增长点，传统的国际商业银行业务—贸易、现金、贷款及外汇，是企业银行的核心业务，在促进跨境贸易和投资联系方面的优势是渣打持续成功的原因。
值得指出的是，渣打银行的中小企业业务已多年持续增长，并且保持行业领先。根据市场反馈，渣打中国的中小企业贷款产品很有竞争力，主要贷款产品之一“无抵押小额贷款”已经连续多年保持双位数增长。与此同时，无担保个人贷款，以及伸向移动互联网端口的“逸账户”等业务都已经陆续推出。当国内大银行刚刚大步迈向电子商务时，渣打已经将战场专注在了更新的领域。
（李聪）
百胜还是“洋”快餐吗？
百胜对于中国老百姓来说还有点陌生，但是百胜旗下的招牌品牌肯德基正在覆盖中国普通人的一日三餐，最近的表现是于2012年推出了尚选晚餐。加之此前推出的午餐和早餐系列，理论上说，一个中国人如果愿意，他可以在肯德基从早吃到晚都是中餐。
改变的不仅仅是肯德基，在与肯德基经常一墙之隔、同属于百胜集团的必胜客，越来越多的人在午餐时间进入那里，不是为了慢吞吞地享受一整张热腾腾的比萨饼，而是选择吃意大利肉酱面或者千层面作为午餐。
百胜集团在中国的频频变脸早已不是新闻，拥有150多名研发人员的百胜集团，平均每年要在肯德基推出20多种新品，并对必胜客的菜单进行20%左右的更新。
也正因为灵活多变，中国市场的销售额才可以占据肯德基全球市场份额的半壁江山—在美国本土，肯德基的业绩早已处于下降曲线中，至今未见扭转态势。根据百胜集团的财务报告，2011年公司实现收入126.3亿美元，净利润13.1亿美元。其中44%的收入来源于中国市场（2011年百胜中国的收入和营业利润达353亿和58亿元人民币），30%的收入来自美国，其余部分来自其它国家。截至2012年一季度，百胜中国拥有3819家肯德基餐厅，801家必胜客餐厅，29家东方既白，以及425家小肥羊餐厅（于2012年2月收购）。其庞大的店群，早已在规模上把竞争对手远远甩在身后。仅就快餐连锁而论，肯德基比主要竞争对手麦当劳在中国的门店数量（1300余家）多出了一倍有余。
但百胜像变魔术般变化菜单的发展模式亦面临争议与风险。有评论认为，这种不断突破自身定位的所谓“创新”，其实是在稀释和模糊自己的品牌价值。但无论如何，正是这种不断突破自我定义边界的持续创新，才会使得肯德基中国甚至成为大洋彼岸美国投资者的晴雨表—当他们准备增持百胜股票时，或许会不由自主地问自己：中国肯德基又开店了吗？
（房煜）
大众丰收
大众在中国市场正迎来丰收时刻。
今年第三季度，大众汽车在中国市场销量超过通用汽车，成为中国市场销量最大的汽车品牌。
这也是八年以来大众首次在华季度销量超过通用。
从桑塔纳国产到奥迪A6的加长，再到朗逸和新宝来所标榜的本土化研发，大众在过去30年几乎都扮演着“吃螃蟹者”的角色。甚至连进军中国市场本身，在30年前也是令竞争对手无法认同的疯狂行为。
现在这一切都得到了解释。
奥迪在中国高档车市场已经称冠多年，而更多本土化车型的推出也让大众能减轻成本压力，实现更多产品平台和零部件的共享。
五年前，继大众品牌和奥迪之后，斯柯达进入中国，成为大众入华的第三个子品牌。
2011年斯柯达中国销量占全球销量1/4，而斯柯达董事会主席范安德希望下一个五年这一比例能达到40%。
不过，大众在中国有更大的野心。这注定了这家德国公司所面临的考验和成功一样显眼。
出于对技术的自信，两年前大众将DSG变速箱引入中国。但随后频繁发生的故障问题，使得大众的品牌形象打折，中国区总裁易人。与此同时，10月底全新亮相的“老三样”车型桑塔纳，其似曾相识的外型也让外界产生担忧：大众是否越来越像眼下的苹果，进入创新瓶颈期？
（马吉英）
亚马逊“慢递”
让快递员慢些来吧！
如果你在亚马逊购物，选择4-7天配送，就能额外省一笔小钱。只要购买亚马逊自营商品满99元，除了免运费，这笔订单还能再优惠3元。
2012年6月，亚马逊中国开始在上海和哈尔滨地区提供4-7天配送服务，用户叫它“慢递”。当中国本土电子商务公司忙着追逐速度时，洋背景的亚马逊却主动减速。
亚马逊中国运输事业部总监赵雄飞说：“4-7天配送服务为中国市场独有，主要考虑到网购人群中存在一部分价格敏感型客户，这项服务可以为他们提供更多选择。”
在推出“慢递”之前，亚马逊已经提供当日达、次日达等多种配送方式，所提供的送货服务在国内主流电商中已经最为齐全。在中国，亚马逊拥有的运营网络面积最大、覆盖区域最广、技术最先进，还拥有自建配送团队，因此能针对不同用户需求提供配送服务。
选择“慢递”的货物在配送流程上与普通订单没有任何区别，只是根据配送时间的需求在各个时间点上进行调整。
“目前还不能确定这项服务能占多大市场份额，但亚马逊会根据消费者反馈和运行经验，不断完善配送服务，争取满足用户不同的消费需求。”赵雄飞说。
对于习惯于在电子商务网站购物的人来说，“慢递”为冲动型购物的消费群体改变主意提供了一个缓冲期。反过来，这也在一定程度上降低了因冲动消费退换货而增加的物流成本。 和全球市场一样，亚马逊在中国市场坚持“多、快、好、省”。但中国电子商务市场还处于发展阶段，中国用户的需求也有别于其它国家。除了通过全网比价设定价格，用“天天低价”策略打动消费者以外；亚马逊的战略制定和业务发展始终围绕“用户体验”进行，预约送货、夜间送货、用户下单前即可了解货物预计送达时间等服务都是针对中国用户的创新。
（袁茵）
迪斯尼中国翻身
迪斯尼进入中国已经20年了，但它低调地给外界只留下一个模糊的影子。
虽然中国数以亿计的消费者从电视和各种媒体上熟悉了米老鼠、唐老鸭和灰姑娘等迪斯尼经典卡通形象，但由于中国特有的电视渠道的限制，迪斯尼不能建立专门的频道，因此无法复制在美国大获成功的“全产业链”模式。
但是迪斯尼找到了最适合中国国情的模式，其一便是英语教育。从2008年迪斯尼在上海开设首家英语培训中心开始，至今已在上海、北京、苏州等地开设了33家中心，迪斯尼英语学员已经达到2万名。“这个模式在中国运作得非常成功，正准备在全球进行推广。”迪斯尼中国公关部徐辰对《中国企业家》表示。
当然这只是迪斯尼在中国市场进行本土创新的一个例子。消费品授权业务才是迪斯尼中国最大的盈利来源，授权业务与中国庞大的消费市场紧紧联系在一起，成为迪斯尼全球最大的增长动力之一。
当然迪斯尼并不满足于此，迪斯尼大中华区总裁张志忠曾对外表示，迪士尼已经在中国总部成立电影部门，未来将更多打造中国本土的系列人物，并致力于在中国构建电影、出版、新媒体、消费品等与美国总部基本一致的业务架构，实现多元化多平台地盈利。而即将与中国的媒体互动公司DMG合拍的《钢铁侠3》也成为中美电影新政之后的首部中美合拍片。
刚刚经历了《异形战场》的2亿美元巨额亏损和斥资40亿美元收购卢卡斯影业的迪斯尼，急需一场漂亮的“翻身仗”来证明自己仍然具有活力，充满着想象空间的中国电影和消费市场就是它的未来。
（邹玲）
飞利浦解决创新“两难”
在2011年，飞利浦全球用于研发的投入为17亿欧元，这笔庞大的数字被分配到医疗、照明和优质生活等三大领域。研发投入占销售收入的比重达到7.5%，这一比例超越了它所有的日本竞争对手（日立、松下、东芝），也超过了传统的欧美竞争对手（GE、西门子）。
这说明飞利浦正希望通过研发完成一次转型，在过去十年中，飞利浦正在从一家传统电子制造企业转型成为一家创新产品的提供商。这次转型以飞利浦聚焦于三大业务群为始点，以全球研发体系的梳理为支撑，同时以创新产品的大规模问世为方向。应该说第一步、第二步的工作已经完成，正在向第三步迈进的过程中。
飞利浦全球CEO万豪敦在接受《中国企业家》采访时谈到了研发在整个飞利浦创新链条中的角色变化：在中国市场，飞利浦市场部门发现二三线城市同样有着热衷于“飞利浦”剃须刀的人群，但是，飞利浦产品定位于市场高端，可望而不可及。于是，本地研发部门迅速参与其中，很快，低于200元的入门级剃须产品问世了。如今，飞利浦在中国拥有2100名研发人员，他们正在基于本土市场研发大量的创新产品。
不过，本土化创新也面临挑战，即本土厂商带来的挑战。在飞利浦的三大领域均有强劲的本土竞争对手。医疗领域的东软、万东、迈瑞；照明领域雷士、欧普、三雄极光；优质生活领域的九阳、TCL、格兰仕。创新会带来一大批跟进者，巨额研发成本在市场上获得的优势越来越少；而另一方面，不创新对于一家跨国公司500强来说，就意味江湖地位快速消失。
对此，飞利浦的应对方式有几种，首先是研发的本土化，开发适销对路的产品缩短了40%的时间，越来越多的创新产品开始为本地所用。例如感应老人摔倒的报警器；根据车流量控制照度的路灯；不用油仅用空气烹饪的炒锅；可以治疗打鼾的呼吸面罩……
而从资本层面，飞利浦近年来在国内收购金科威，与东软成立合资公司，收购奔腾电器，收购嘉力时等一系列举措，就是在构建自己的二线品牌梯队。主品牌打“品牌战”，副品牌打“成本战”，维系创新的长尾效应。
（赵奕）
微软绕开盗版
如果列数没有跟随中国这个巨大市场的崛起而从中分得一大块蛋糕的跨国公司，微软一定名列其中。
长期以来因为盗版等原因，微软中国占全球营收比例不足5%。包括中国在内的新兴市场上，盗版问题的解决很难借一人之力而回天，除非改变其商业模式。
现在机会来了。
11月1日，微软宣布与国内基础设施服务提供商世纪互联合作，微软以授权的方式，由后者实现微软企业级云服务Windows azure和Office365在中国落地。Windows azure是由微软开发的一套云计算操作系统，提供云在线服务所需的操作系统基础存储和管理，这将微软的商业模式从软件收费升级为服务收费，而一改盗版难题。
在云计算的范畴内，企业公有云是较个人私有云更为软件巨头关注的市场，包括IBM、亚马逊、谷歌、苹果甚至Facebook在内都在寻找进入中国的机会，但由于中国市场的法律规定，这属于电信增值业务范畴，外资企业没有资质在中国落地。
最终微软率先以技术授权的方式敲开了中国大门。“很多公司都在觊觎中国市场，合作公布后都好奇微软能拔得头筹，只能说是微软这么多年在中国深耕，更懂得赢得这个市场的变通之道。”微软亚太研发集团一位工作人员私下表示。
事实上，微软进入中国以来除了销售环节，由张亚勤主管的微软亚太研发集团已经成为微软在美国以外投资最大、职能最完备、机构设置最全的创新基地。
除了进行基础研发、项目孵化、产品开发等环节，还专门针对中国市场，通过战略合作伙伴关系的培养和建设，实现提升和发展IT产业生态系统。
“中国对于跨国公司的作用将越来越重要。经历早期的销售中心、第二阶段的研发中心，最终将成为跨国公司全球战略中心。从研发、人才、市场、投资到制造，都汇集在中国。现在很多公司都将公司二号人物放到香港或者其它地方负责新兴市场，微软还做不到，但是在中国有两个全球副总裁，而且北京负责管理亚太地区研发，这就是微软对中国的看重。”张亚勤表示。 （秦姗）
GE走进目标市场
GE的CEO杰夫·伊梅尔特曾提出“反向创新”的概念，意即从距离需求最近的地方进行创新，而非发达国家将技术、产品等创新成果拿到发展中国家的传统方式。现在，GE中国正在实践他的这一理念。
“全球标准化产品一统天下，如今对于绝大多数公司来说都已不再现实。”GE中国公关总监李国威说。向内陆二三线城市深耕是GE下一步的布局，这毫无疑问是包括产品、渠道在内的一整条产业链的本土化下沉之路。“这需要做迎合中国市场的创新。”李国威说。
针对中国的基层医疗市场，GE中国在西部的成都成立了创新中心，因为这里离公司瞄准的市场更近。农村和县级市场需要什么产品？这绝非在美国，甚至中国东部的研发部门所能想到的，而是需要走进目标市场，倾听客户的声音。
GE如今已经有所收获。针对基层目标客户群，GE中国已经开发出低端CT、便携式超声产品等，均受到用户的欢迎。在GE看来，中国的创新环境正在变得越来越好。“中国的知识产权保护环境正在加强，中国企业在注册专利和加强知识产权管理方面已经有了巨大的飞跃。有些中国企业已经在全世界注册专利最多的公司里名列前茅。跨国公司需要利用这一环境，加快创新，才能真正保护自己的利益。”李国威说。
（戴喆民）
数字宝洁
靠广播电视和平面媒体覆盖所有消费者的时代，已经一去不复返了。
6月，由洗护发全线品牌（包括沙宣、海飞丝及丝源复活组合、潘婷及CLINICARE、飘柔、伊卡璐）联合推出的模拟经营类社交游戏《梦幻沙龙》上线（详见《中国企业家》2012年第20期《宝洁做游戏》），试图通过定制游戏传播品牌和产品知识。面对变化，宝洁中国传播与公关部总经理许有杰和他的东家，向数字营销敞开了怀抱。
伦敦奥运会期间，宝洁在“感谢妈妈”的主题下，利用数字媒体和社会化媒体，大打差异化情感营销牌。一方面，与腾讯合作，在腾讯的多个媒体平台上发布相关内容。另一方面，联手百度共同搭建“感谢妈妈，永爱跨越距离”的官网，引导网友在百度地图中标注妈妈和自己的位置，写下给妈妈的祝福；上传跟母亲的合照、分享温馨故事；专门制作讲述妈妈给予关爱的广告片《最辛苦的工作也是最幸福的工作》；提供带妈妈去伦敦看奥运的幸运机会。此外，宝洁还将活动中送给妈妈惊喜礼品的链接导入线上电子商务平台和沃尔玛等线下实体店。这项宝洁自成立以来规模最大的营销活动横跨了200个国家、地区，约150位奥运选手为宝洁传递了近30个品牌的宣传信息。线上活动期间，专题页面浏览量有803万，总覆盖人群达到8329万。
作为全球最大的广告客户，过去宝洁的广告费占到公司销售额的9%至11%，其中大部分用在了传统媒体。每年将近100亿美元的广告预算，已经影响到了宝洁利润率的提升。控制广告支出，将预算维持在合理水平，是宝洁首席执行官麦睿博（Robert McDonald）的课题之一。年初，他曾表示：“在Facebook与谷歌等数字媒体中，如果设计得当并有好的创意，广告投资回报率要远比传统媒体更为有效。”
或许宝洁已经尝到了甜头。根据艾瑞咨询集团的统计数据，2009年，宝洁中国互联网广告仅为0.4亿元，位居全国第46位，到2011年，其投放数字已经高达2.86亿元，位居全国第一，今年的数字只会更高。
在许有杰看来，做数字营销的最大难度和挑战是评估。新媒体的发展日新月异，评估方法种类繁多，也许没有传统媒体的评估体系那样成熟。这再次印证了营销界的那句名言：我很清楚，投入的广告费一半打了水漂，可我永远不知道是哪一半。
（昝慧昉）
可口可乐混搭出新
“不想尝试美味的舌头不是好嘴巴！”这句话出自一只浑身粉红斑点，身形圆润，性格讨喜的“草莓牛”。这是去年年底，可口可乐公司为推广美汁源果粒奶优新品上市而推出的卡通形象。自2009年10月推出乳饮料美汁源果粒奶优后，可口可乐（中国）美汁源系列的产品家族不断扩大。
1979年进入中国市场以来，可口可乐（中国）除了固守碳酸饮料的阵地之外，一直在尝试寻找新的增长点，其创新产品美汁源果粒橙（2004年上市）在中国推出大获成功。但是失手汇源并购后，其继续深耕果汁饮料市场的机会大门正在关闭，可口可乐（中国）一直在寻找下一个饮料市场的引爆点。
中国饮料市场的热点几经轮换，从茶饮料到果汁饮料再到乳饮料。在这个领域，市场格局早已确定，2005年就推出营养快线的娃哈哈占据了70%的市场份额，且市场上还有不少追随者，可口可乐还有空间吗？这是可口可乐决定进军乳饮料市场时最大的问号。
可口可乐在果粒橙上的成功，让这家饮料巨头尝到了创新的甜头。事实上，美汁源品牌在国外市场早已存在，但在果汁中加入果肉的创意却来自中国区。这款可口可乐体系中独一无二的产品，成为了中国饮料市场低浓度果汁市场的销售冠军，并保持至今。
果粒橙的成功让可口可乐意识到，中国人的消费习惯与欧美不同，在欧美市场，无论饮酒还是喝咖啡亦或饮料，越是纯正越是尊贵。在与老对手百事可乐的全球竞赛中，可口可乐不也是屡屡去强调自己是“最经典、最正宗”的可乐吗？但是在中国市场，人们对混搭饮品却情有独钟。正因为此，才有果粒橙的成功。可口可乐研发推出了果粒奶优，在乳饮料中加入水果块，以和营养快线相区别。应该说，这是跨国公司大佬对本土原创产品的一次“山寨”。
（房煜）
三星深耕中国
对比诺基亚，三星能成功跨越到智能机时代并一举和苹果并列双雄更像个传奇。
就像iPhone一样，三星的Galaxy系列每一款也在全球有过千万的销量。关于产品，三星认为作为全球公司，即使要面对不同地区消费者的多样化需求，但最核心的创意和价值会摆脱地区、种族和文化等方面的束缚，在这种指导原则下三星的产品基本全球保持统一。
公开材料显示，中国市场营收占三星全球10%左右，三星希望能够在2020年将这一比例提升到20%。对于三星而言，在中国实现跨越性增长主要依靠更切合中国市场的营销和运营。 以渠道为例，包括三星在内的手机厂商一度都非常依赖国美和苏宁等全国性零售商，这不仅增加了渠道成本，并且受制于人。于是在两年前三星结束了和部分全国性销售商的合作，夺回三星在中国分销网络的控制权，目前主要采用直供的方式，将渠道尽可能扁平化。通过类似举措，三星也能更容易向北上广等一线城市之外的更广阔市场扩张。在之前有三星中国区负责人曾抱怨，由于要追随全国性零售商的扩张步伐，三星即使已经看到了二三线城市爆发性的消费需求增长，仍然没有抓住第一波机会。而现在，三星希望能够通过最灵活的网络，延伸到四五甚至是六线城市。
科技行业带来世界的快速变化在中国市场表现尤其明显。作为三星派驻到中国区的负责人，三星高层都在努力学习汉语。同时，他们认为整天在办公室，听报告，看数据，即使能够了解重要信息，仍然会失去对市场的感知，不利于快速改进经营思路，所以三星中国区负责人出现在一线市场的几率远远高于其它跨国公司，这就导致三星的本土运作方式较其它跨国公司决策更快、更灵活。
为了保证三星派驻到中国的管理者勤奋和务实，三星还另外派出类似巡抚大臣的角色到中国各地市场考察，并直接报告给总部。严密的监督机制让三星能够在中国市场保持足够活力。
（秦姗）
西门子SMART细分
“中国一二线城市是我们最有竞争力的研发中心所面对的主要市场；对于三四线城市，我们将会更多依靠西门子在中国本土的研发力量，因为他们对这部分市场和客户的需求最了解。”西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官程美玮表示。目前，西门子在中国有16个研发中心、约3万名员工、65个地区办事处，其中研发人员超过2300人，涵盖工业、能源、医疗、基础设施与城市等诸多领域。
为了更好覆盖中国三四线城市，西门子在中国的研发中心推出了SMART概念产品。所谓SMART，即Simple（简单易用）、Maintenance-friendly（维护方便）、Affordable（价格适当）、Reliable（可靠耐用）、Timely-to-market（及时上市）。它不仅包括SMART产品的中国生产，还包括新生态系统的搭建，研发及供应链的本土化，与政府和关键合作商的合作等。迄今为止，西门子已推出160种SMART产品。
在SMART之前，西门子的产品战略是“One fits all”，产品适应全球需求。但针对特定市场而言，一些功能被过度开发导致产品价格昂贵。若想开发本土化产品，首当其冲就是要删除那些过度开发的功能，尽量去除冗余部件，以节约成本。
西门子的本土化，是整个价值链条的本土化。从了解本土需求，在本土开发、设计产品，借力本土供应链制造产品，一直到在本土市场销售。为了更好融入中国市场，西门子正在减少来华国际员工和在华非中国员工的数目。现在，西门子在中国工作的员工只有1%为非中国籍。
（李春晖）