“明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。”——彼得·德鲁克
今年在某行业论坛上与一韩国三星高管谈及中国企业与韩国企业发展有何不同时，对方笑了笑说道：“我们很羡慕中国企业，因为中国企业有辽阔广大的三四五级市场。”
这句话虽然说得客气，但是我也听出了弦外之音，回答道：“博观而约取，厚积而薄发，新中国也是这样建立的。”
在韩国、日本或是欧洲等多数发达国家，市场结构相对比较简单，全国只分一二级。如果企业不能日益精进就会面临迅速被淘汰的局面。同时因为国土面积狭小，市场透明度相当高，企业任何不良行为一旦发生就会立刻全国知晓，加以完善配套的法律，以及消费市场也有良好的社会责任感，在这样“条件恶劣”的市场里成长起来的企业，自然强悍无比。
而中国市场却完全不一样，幅员辽阔的国土提供了广大消费市场的同时也造就了发展的不均，信息的不对称等，于是，我们现在听到最多的一个词就是——“渠道下沉”，详细点说就是：“将高端市场形成的已有品牌效应用较低的成本复制到中低端市场，用来产生新的溢价。”
但我们心里都知道：除了开发三四五级市场获取新利润之外，另一个难以启齿的原因，则是因为一二线市场已经待不下去了。
面临行业对手的强力挑战和市场冲击，我们有的企业或者选择加强产品研发，或者选择提升经营水平。当然，也可以选择更简单有效，而且不需要太多投入还可以获取大量利润的渠道下沉，将主力市场下沉到三四甚至是五级市场，从而避开一二线市场的巨大竞争压力和风险。
从企业经营者的角度来看，渠道下沉应该是最好的选择，毕竟投入研发和改革经营流程及水准的成本太高，再加上中国知识产权保护方面还有一定的缺陷，成果极其容易被复制，转型和提升核心竞争力的风险太大。
但是从长远来看，一味的渠道下沉并不能完全解决问题。
去年的今天，阿迪达斯集团首席执行官赫伯特·海纳先生在上海宣布了“通往2015计划”（Route 2015），规划了未来三年阿迪达斯将在中国开设2500家门店，而其绝大部分门店目标分布在中国三四线市场，覆盖中国1400多个城市。
面临一二线市场的饱和，巨头的到来是迟早的，那只是时间问题。而原本退出一二线市场，下沉到三四线市场为主的李宁、安踏、特步等本土运动品牌又将往何处撤退呢？
即便是我们现在所强调的中国传统产品和文化，也很难抵挡这些海外品牌的市场鲸吞。比如中国传统的茶叶市场，面对联合利华旗下品牌“立顿”的全市场战略毫无还手之力，其2009年通过最快捷便利的网络营销——“连连抱”网络活动，迅速占领中国年轻群体这个最后的高地，中国七万茶企既不能挡，亦无可退。
我尊重任何一种选择，但我们不可回避的一个实际情况是：我们很多行业的高端市场正在慢慢失守。而另一个让人欣喜的则是，我们并没有一味地回避，而是在回避中学习。记得去年国际媒体有一篇报道，是关于昆明出现“山寨”瑞典宜家家居的新闻，其山寨精确程度已经到了连宜家家居总部都惊讶的地步，不仅仅只是“山寨”产品，更是“山寨”出完整的品牌形象，消费者体验以及完整的物流和售后服务。这是一例非常典型的例子，新闻内容原本是讲述一件让人难堪的事情，但从另一个角度也说明中国企业已经意识到自己和世界的差距在哪里，也慢慢明白商业附加值所创造利润的能力，只是急于求成的心态而选择了“山寨”。
“死守一二线市场风险太大，但是，渠道下沉了还起得来吗？”
这个问题不只一次被人问起。的确，这是一个很现实而且严峻的问题，因为短期的利润和快捷性会让经营者在良好的业绩报表中迷失，忘却渠道下沉的原因，以至危机来临时措手不及。
人无远虑，必有近忧。我手中的一支晨光水笔正好是回答这个问题的一个最佳例子：
1999年，“晨光文具”诞生在上海奉贤区，没有人会注意到这个偏僻的角落。而那时全国一二线城市的文具市场基本被日本zebra、pilot、三菱等占据。
在苦苦抵御洋品牌的过程中，“晨光文具”发现了自己与对手各个方面的差距，于是2006年开始了“晨光大篷车计划”，启动了对三四五级市场的推广，渠道全面下沉。2008年启动连锁加盟经营策略，趁低端市场无品牌的空缺期两年迅速开出35000家门店，遍布全国大小城市和乡镇。到2010年销售额超过22亿人民币，利润近7亿人民币。
这个过程，晨光文具对行业有了更深层次的认识。面对同行业低价复制的局面，晨光文具建立全球创意工作室，每年推出超过160种新产品，至2009年拥有了超过240项专利技术，用高速研发快速甩掉追随者，同时让消费者拥有无法忘却的“可以玩的书写体验”，正式从劳动密集型生产企业进化为“创意密集型企业”，完成了一支笔由工具到道具，由道具到玩具的质的蜕变。
当晨光文具携完整的系统和品牌再次回归一二线市场的时候，过去强大的洋品牌相比之下不仅没有了绝对的优势，更有强弩之末之态，慢慢无法抵御。
避无可避之时，我们就只能是转型升级。义乌“双童吸管”通过确立产品标准，进行产品创新研发，一根小小的吸管可以做出200多种花式，所以“双童”能成为全世界最大的吸管供应商，占全球四分之一的吸管销量。
“喜之郎”从广州区域下沉全国三四五级市场，2007年旗下优乐美品牌通过“捧在手心里的爱”强势回归一二线，倾倒无数都市女性。
而“公牛开关”，尊重消费者意愿，以消费者装修需求为导向设计全新的适合各种装饰风格的开关，一改全市场白色开关局面，独占鳌头，将自己的产品变为行业翘楚，将对手产品变为恶性库存。
诸多例子中我们都可以看到，转型和升级，不是设备生产线的转型和升级，而是企业的思维。渠道下沉也不是目的，而是为了回归高端市场，能成为在世界上扬眉吐气的中国品牌。
这个世界上成本最低的创造财富的过程是什么？为消费者去思考。乔布斯说：“消费者并不知道自己需要什么，只有当设计师将更为优秀的产品放在他们面前时，他们才会惊呼，原来这就是他们想要的。”我们是不是可以先暂停一下手里的活，仔细想想，这是消费者需要的吗？会不会变为一堆没人要的库存呢？
这种思考，就是企业升级和转型的根本。
其实我们很多行业和企业，现在并未到“避无可避”的局面，我们还有很大的周旋余地。在“中国制造”与“中国创造”的十字路口，我们庆幸我们还有选择的机会，也庆幸这个机会并不很难把握。
下坡容易上坡难，渠道下沉不难，难在下沉后的思考，难在下沉后的转型和升级。这也是新一轮的淘汰赛，因为有着广阔的三四五级市场，中国企业拥有一支上上签，但这也是最后的一支上上签了。