工作签证即将到期，孟加拉人萨克尔准备离开四川阿坝州松潘县，踏上返乡的旅途。47岁的萨克尔是松潘格莱珉小额贷款有限公司财务经理，并代行项目总监的职权。 萨克尔在格莱珉银行工作了21年。他所服务的机构及其创始人尤努斯缔造了小额贷款扶贫的成功模式，2006年一起获得诺贝尔和平奖。
回国前，他接到格莱珉信托（简称GT）执行主席、松潘格莱珉公司董事长拉蒂菲的通知：公司第二大股东壹基金推荐的财务人员会来到松潘，对项目运作做财务调查。另一个决定令他惊讶：除回收贷款外，暂停松潘公司的一切业务，直到2013年3月31日。
管理权之争
这个“暂停”的决定，是2012年9月底松潘格莱珉公司在北京举行的董事会会议做出的。
拉蒂菲、壹基金秘书长杨鹏、阿里巴巴社会责任部高级经理陈卓分别从孟加拉、深圳、杭州赶来。GT和壹基金是两个大股东。在松潘格莱珉公司1190万元注册资本中，GT出资680万元，为最大股东；壹基金出资500万元，列居第二；阿里巴巴出资10万元。
“500万元对于我们这个公募基金会是一笔很大资产，我们必须给捐赠人一个交代。”会议开始后，杨鹏首先发难。他自称还代表马云的意思，“马云要求我代表阿里巴巴，详细了解项目的情况。为什么开展不顺利？我们还可以做些什么？如何解决问题？”
杨鹏直接摊牌，“财务总监权力必须给我。作为投资者，公司怎么运行我都不知道。”他向拉蒂菲提出了管理权的要求，新委派的财务总监由壹基金和阿里巴巴任命，对董事会负责，并监管之前财务经理的工作。为减少公司的财务压力，财务总监的工资由壹基金和阿里巴巴支付。
“你们要协商，双方内部讨论后给出一个意见。”小额信贷专家杜晓山列席了会议。这次开会的地点，是杜晓山找人张罗的。他的身份是松潘格莱珉公司监事。
“我们不同意财务总监的工资由壹基金和阿里巴巴支付，应该由公司自己支付。”拉蒂菲回应。
本刊记者注意到，松潘格莱珉公司的章程规定，总经理和财务总监皆由GT提名，任期两年，可以连任。如果不是GT提出要求，总经理和财务总监在各自任期内不得被解职或替换。
杨鹏对管理权提出要求事出有因，他认为孟加拉人直接参与管理，实际操作会碰到各种困难，比如签证困难、语言不通，沟通成本很高。2010年11月，松潘格莱珉公司正式成立，但两年来，来自GT的项目总监因病换了三任，第一批贷款直到今年3月才发放，贷款客户仅50位。
“50万贷款，就算利息10%，也才5万。公司办公支出就100多万元了。”杨鹏对本刊记者说。他承认，公司营运处于亏损，但还不太严重。
杨鹏提议，暂停公司营业，维持现状，不改变管理结构，等调查后再决定是否继续由GT管理公司。停业期间只收款，不发放贷款。
拉蒂菲同意了杨鹏的提议。作为董事长，他没有行使否决权。眼看萨克尔就要回国，其他孟加拉同事又无法拿到签证，未来的管理问题确需从长计议。
格莱珉银行，一个和创立者一起获诺贝尔和平奖的社会企业；壹基金，中国首家成功转型的民间公募基金会；阿里巴巴，中国最大的电子商务公司。格莱珉模式的中国化，让尤努斯、李连杰、马云的热情交织在一起。2010年11月，三方携手成立松潘格莱珉小额贷款公司。然而，运行2年，公司便面临关停危机。
现实与梦想的拉扯，孟加拉模式和中国国情的碰撞，摆上台面。
不一样的壹基金
格莱珉模式中国版汇聚了李连杰、马云等精英人士的社会梦想：把“穷人的银行”嫁接到中国来，帮助更多的中国人摆脱贫困。
尤努斯打造的格莱珉在孟加拉取得了成功，他还到印尼、印度、美国及一些拉美国家试点，帮助数百万人摆脱贫困。能否移植到中国？尤努斯很想试试。
2006年10月，刚获诺贝尔和平奖的尤努斯应邀到北京参加研讨会，见到了时任央行副行长吴晓灵。尤努斯提出，想以BOT形式（建立-运转-移交）在中国开办小额信贷银行，推广格莱珉银行的经验。
彼时，中国尚未出台村镇银行政策，吴晓灵建议尤努斯，可考虑先开办小额贷款公司，将来条件成熟再开银行。尤努斯请吴推荐开办地点，并强调要去中国最贫困的地区。
其时，恰逢吴晓灵从川西考察归来，知道那里金融服务十分不发达，便建议尤努斯在四川阿坝等州试点。
初步意向达成后，中国国际经济技术交流中心受托协助GT在四川阿坝州汶川县办理小额贷款公司，该中心处长白澄宇居间协调。
从2007年开始，白澄宇及拉蒂菲到汶川考察，筹措投资资金。不料，2008年，该项目因汶川地震中断。
彼时，白澄宇在松潘有个由联合国开发计划署援助的小额信贷机构，运行良好。鉴于此，2009年，白澄宇建议GT改到松潘，获得同意。
当年，李连杰的壹基金、马云的阿里巴巴也加入进来。李连杰对社会企业可循环慈善模式非常感兴趣，出面游说一些企业家加入。“我们跟尤努斯先生在北京聊过几次，大家非常合拍，很有默契，所以促成此事，而且用了蛮多的智慧去落实。”时任壹基金执行主席周惟彦对本刊记者回忆。
2009年7月，壹基金决定直接投资500万元。
较早跟尤努斯密切接触的还有马云，一起探讨可能的合作方式。2009年9月，马云宣布，阿里巴巴捐出500万美元资助金，协助格莱珉在中国开展项目。这笔捐赠被媒体称为“阿里巴巴历史上最大一项单笔捐赠，格莱珉中国将成为中国资金最充裕的非政府小额信贷组织。”此后，马云又拿出10万元，投入到松潘格莱珉项目。
虽然阿里巴巴的股份只有10万元，但GT出资的680万元均为阿里巴巴无偿捐赠的。“其实钱就是两家出的，阿里巴巴和上海壹基金，目的就是想引进格莱珉模式。”杨鹏告诉记者。
2010年11月，松潘格莱珉正式完成注册。但随后壹基金发生了变化，同年12月，深圳壹基金获深圳市民政局批准成立。随后，新的壹基金承接了在松潘格莱珉公司的股权权益。
很快，新的壹基金召开了理事会对松潘格莱珉项目进行分析。“2011年2月开始调查的时候，就感觉管理模式不行，于是就进行反复讨论。”杨鹏称。 此时的壹基金已经不再是李连杰主导时的上海壹基金了。在新的壹基金理事会中，创始人李连杰成为理事之一，周惟彦卸任执行主席担任理事，其他理事还有阿里巴巴的马云、万科的王石、招商银行的马蔚华、腾讯的马化腾等数位商界大佬。杨鹏出任壹基金秘书长，进而以壹基金股东代表的身份成为松潘格莱珉公司董事。
一人一票，这意味着，如果壹基金决意退出松潘格莱珉项目，李连杰、周惟彦已无力阻止。
周惟彦在电话中告诉本刊记者：“作为壹基金理事会成员之一，我会服从理事会，并且充分尊重壹基金执行团队做出的决定。”
但在公开场合，王石、马蔚华等多位壹基金理事都十分推崇尤努斯。“尤努斯在孟加拉都可以探索小额信贷和贫困农民的贷款，我们中国为什么不能探索？”马蔚华曾表示深受尤努斯的成就触动。
在松潘格莱珉北京董事会召开之前，壹基金与GT的争议就已凸显。
最初的讨论是通过电子邮件进行的。一封主题为“松潘格莱珉的未来”的邮件，今年9月初就已在拉蒂菲、杨鹏、公司名誉董事白澄宇之间转发、回复。
在一份发给拉蒂菲的英文邮件中，杨鹏写道，“我们已经对松潘格莱珉公司过去两年和将来的商业模式进行了评估”，结论是该模式不能成功，若任其发展，只是浪费钱。”
杨鹏的这封邮件措辞严厉，“我们决心保护我们的法律权益。如果有必要，我们可能走法律程序。但我们不想把事情搞得如此复杂，这可能会给GT和尤努斯带来负面影响。”
拉蒂菲收到邮件后，拿不定主意，他找到几位中国朋友商量后，决定到北京召开一次董事会，当面沟通。他找来尤努斯的中国粉丝、尤努斯中国中心负责人高战，邀请他参与对松潘格莱珉公司现状的清查。
高战在苏北以个人身份践行格莱珉模式逾九年。他多次只身前往孟加拉学习尤努斯的模式，学习的热忱和诚意打动了格莱珉的专家们。
在高战看来，格莱珉是一个开放和创新的体系，在不同国家会不断面临新情况，比如调整宣传和进入社区开展项目的策略。但有些要素不可或缺：比如贷款给妇女，高频率还款，结成互助小组，小组会议交流，以及相应的文化体系。他认为，格莱珉模式在海外的成功移植，通常需要2～3年甚至更久。
当年帮忙牵线的白澄宇如坐针毡，他写了封邮件苦劝杨鹏，请他和壹基金谨慎做出最后决定，“壹基金没有任何人到过（松潘）现场，为何能做出这个决定？”
白澄宇称，此举会让捐赠人和公众质疑。“我们在松潘所做的模式是格莱珉的一种创新，当然现在有许多问题存在，但尤努斯之所以选择这里，恰恰由于它很难做。”
他还问杨鹏，如果壹基金为了令捐赠人满意而决定撤资，“是否有办法让松潘项目得以持续而不是关闭呢？比如，有无可能找到其他社会投资者买下壹基金的股份？”
建议继续做下去的还有杜晓山。在9月底的董事会会议上，杜晓山表示，“松潘是最难开展业务的地区之一，GT是真心努力在这做，并且确实遇到了困难，我认为还有继续管理、改善的空间，除非GT先放弃。”他不认为松潘格莱珉项目现在就算失败了，还有很多调整空间。
一位知情人士质疑：“当初上海壹基金投资的500万元是找到一些企业专门去做这件事的，相当于专项目标，跟现在向公众募集的壹基金不一样。按道理说，你拿到专项目标的钱以后又突然说不做了，道义上有问题。”
有人为李连杰打抱不平。壹基金撤资后，如果李连杰重新为松潘格莱珉项目募资，“那么壹基金就很对不起李连杰。你怎么可以让创始人再去找一笔钱？本来这钱就是他当初募捐来的。”
杨鹏举棋不定。若壹基金只因为项目经营困难就撤资，听起来似乎师出无名。
他最终决定，趁萨克尔还没回国，派财务总监去松潘走一趟。“我对GT管理的财务深表怀疑。”杨鹏直言不讳。一旦查出账务有问题，剥夺GT的财务管理权就水到渠成。
外籍管理者与本土信贷员
“是你错了，还是萨克尔错了？”11月9日，壹基金派到松潘的财务总监李女士在纸上比划，找来信贷员小董和萨克尔核对还款记录。
根据格莱珉银行的规则，贷款前2个月作为缓冲期，不用还款，正式还款从第3个月开始算起，10个月还清。在孟加拉每周还款一次的规则，到了松潘变通成每月还款一次。这是格莱珉模式在中国最重要的调整。每周还款制度适宜孟加拉从事手工艺的妇女，却不符合中国潜在客户多从事农业和小商业的现实。
还款记录显示，在小董的项目组中，有些小组是第3个月开始还，而有些小组第2个月就开始还了。
“还款日是由萨克尔决定的，我没有权力。我多次向萨克尔说过，这个还款日有问题，但萨克尔不听我的。”小董力图澄清。
“你没有错！我也没有错！这样做是合理的！”萨克尔比划着，试着解释还款日期。黑色外套包裹着他瘦削的身材，阔腿牛仔裤长出大半截，裤腿卷起足有10厘米。
他讲的英语有浓重的口音，李女士听得一头雾水。他们对缓冲期两个月的理解不同：是第二个月还是过两个月后？
萨克尔是这家外资公司里唯一的外籍员工。他的本业是财务，先后两次成为一年一度的孟加拉全国最佳支行经理，服务过3000多位客户。去年，萨克尔被GT派驻中国，担任松潘格莱珉财务经理。
但项目总监的人选一直变动。从2010年11月正式成立至今，松潘格莱珉已换过两任项目总监。第一任项目总监侯赛因还没来得及开展信贷业务，就突发心脏病，被迫离开。第二任总监阿里又被查出肾病，今年8月返回孟加拉。
阿里回国后，GT试图再派一名项目总监接替，但签证始终未能获得批复。反复权衡之下，萨克尔被授权代行项目总监的一些职权。
就在阿里离开、萨克尔未获授权的两个月内，恰是当地经济活动最频繁、贷款最缺的时期。“阿里离开后，无法贷款，公司相当于停止运行。若能抓住那两个月，现在估计有200多个客户了。”小董不无遗憾，从今年3月至今，半年多来贷款户仅增加到50户。
松潘海拔2800米，处在高寒地带，可耕作时间只有半年。如今松潘已经进入休耕期，在漫长的冬季里，村民们会在茶馆和麻将声中度过，贷款的需求不再旺盛。气候寒冷、耕作期短、居住分散、人烟稀少，这些因素使得它成为小额贷款业务的难点。对此，杨鹏有个形象的比喻：“一开始就选择这么艰难的地方，还没成功经验的时候，就啃一块特别硬的骨头，大家啃得掉牙齿了。” 萨克尔不懂中文，在这家外资公司里，他要表达什么，只有小董能听明白。如果没有小董充当翻译，萨克尔就无法和贷款户们交流。
他不得不倚重本地员工。“这个地方情况很特殊，一个外国人在这里很多东西都不懂，信贷员对我而言是有益的。比如小董很熟悉当地情况，并有很多关系，有一定的威慑力，可以追缴欠款；小万在会计方面的长处对我也有很多帮助。”萨克尔说。
但萨克尔承认，“如果仅仅就信贷员的工作而言，他们三人并不合适……”他欲言又止。
按照格莱珉模式的要求，信贷员必须出身贫困家庭，因为他们理解贫穷。但松潘格莱珉的3位信贷员，皆由当地熟人推荐，来自“在当地具有很强背景的家庭，具有很强的政府人际网络”。
在格莱珉模式中，培训是影响项目成败的关键因素，信贷员一般要培训半年，淘汰率达40%以上。只有受过良好培训的信贷员，才能辨别出合适的客户。
松潘格莱珉的信贷员没受到系统的格莱珉培训，最长的也只受训4个月。“每次培训时，小董并不太同意我的观点，经常说他已经明白了。我的课程他不常来，培训基本是失效的。”萨克尔显得无奈。还有热心人向GT管理人员建议，多跟当地政府搞好关系。
作为松潘县第一家中外合资企业，松潘格莱珉的注册手续遭遇了本土特色。公司注册的很多手续，都是小董的父亲老董去跑下来的。“虽然有程序，但层层办下来还是很麻烦，办许多事情都带着私人交情，人熟好办事。”老董说。老董担任过松潘县扶贫办主任，他是白澄宇在松潘做联合国计划开发署项目时结识的老熟人。
“比如工商局要求先注资、后注册，人民银行对外金融管理局要求先注册、后注资，我们就让省工商局先办一个注册执照，再交章，走外汇管理资金，再重新向省工商部门换新的工商证，这样反反复复跑好多次。”老董介绍说。
为办完这些手续，老董花了8个月，加上筹备近乎1年。2010年底，公司正式成立后，他的儿子小董成了公司第一位信贷员。
小董曾留学新加坡。这位80后年轻人对格莱珉模式的本土化有着自己的见解。
“我们遵循了70%以上的格莱珉模式，允许有小的改动，比如减少开会次数，实行每月还款。”小董说。
在对格莱珉模式和中国国情的不同理解中，外籍管理者和本地员工的嫌隙悄然出现。一位员工私下埋怨，萨克尔对中国完全不了解。比如，有员工建议他逢年过节给当地主管部门送些月饼之类的小礼物，他不愿意，还教育他们不要把想法强加于人。
底层穷人与“中上层穷人”
把一家有理想的社会企业的模式复制到中国，该把钱贷给什么样的穷人呢？贷给贫困妇女、实行五人小组模式、不需要抵押和担保，是经典格莱珉模式的做法，格莱珉银行因此被赞誉为“穷人的银行”。
然而，松潘格莱珉公司的贷款户们不是底层穷人，诚信、口碑才是信贷员选择客户的首要标准。
3名信贷员遵循同样的客户筛选模式：先与村干部联系；获取支持后，在他们提供的名单里，找到符合贷款条件的家庭；询问是否有资金要求，是否同意公司的规定；凑齐五户相互信任的家庭后，选出一个组长负责相关贷款事务；进而在村里发展一两个线人，及时掌握那些要做生意又缺少资金的家庭。
石河村是松潘格莱珉获得授权开展业务的五个村庄之一，当地经济活动以种植和小商品经济为主。刚做项目时，信贷员小万考虑过要不要挨家挨户去找客户。他听说，石河村有户人家，丈夫嗜赌，但妻子勤劳，这听起来颇似格莱珉模式下的客户特征。
小万说，他原计划在收虫草、贝母的季节贷点钱给这位勤劳的妻子，但由于她家男人的坏名声，没人愿意和她结成五人小组，承担连带责任的风险。
事实上，格莱珉模式之所以贷款给妇女，正是因为男人可能会赌博、酗酒，而妇女会重视子女和家庭。在孟加拉，格莱珉银行最初开展宣传时，通常主动找上门来要贷款的都不是格莱珉真正的客户，真正的客户没有勇气走出家门，自我封闭。因此，信贷员会需要一家一家走访妇女，通过频繁走访和开会鼓励她们结成五人小组，共同解决问题，形成监督和互助的机制。这个过程通常需要3～6个月时间，信贷员需要有极大耐心。此外，还要设法阻止她们的丈夫插足，让她们逐渐独立掌握财权。
不过，松潘格莱珉的信贷员选择了一条快捷简便的方式。小万通过村干部提供的名单筛选贷款户，标准就是这家人的信用和口碑。许媛琴是松潘格莱珉的50位客户之一。她这组的五名妇女，就是这样筛选出来的。
上午10时，石河村仍寂静无声。许媛琴的家门虚掩着，门后挂着一只装满水的白色汽油瓶，借助重力作用抵住门。
两层楼的房子只住着夫妻俩。他们的大儿子刚大学毕业，回老家找了份公务员的差事。另两个孩子在成都读大学，每年得花数万元。
许媛琴所在的五人组，组员彼此都是亲戚，组长是她的亲妹妹。五位妇女申请贷款的用途都是种菜。
“贷款需要一个月还一次，太急了，周转不过来。” 许媛琴正在厨房麻利地斩着猪草。前不久，夫妻俩从镇上买回一头猪，说是为孩子们回家过年准备的。
她介绍，因为觉得一个月还一次太麻烦，有些做生意的人不愿意去贷。
“种大蒜、莴笋，每个月都要买农药、除草剂、化肥，有出没进，要三五年资金才能周转。”许媛琴的丈夫王贵青抢过话茬，他拨了拨炉子里的柴火，“最好是一年还一次，比如3月开春借，到12月一次还清。”
许媛琴获得松潘格莱珉的贷款，源于丈夫王贵青对信贷员的一次追问，“能不能贷款给我？能否多贷几万？我们一年需要10万元左右的贷款。”
论经济条件，许媛琴的家庭在当地属于中等水平。王贵青有一台工程车，是他们家主要的收入来源。由于费用结算都是以一个工期为单位，每次结算少则几万元，多则一二十万元，资+金周转不开时，工程车的油钱就向亲戚朋友借。
对这个家庭而言，当初倘若不是急用一万元钱，还不如向当地信用社贷款，信用社的可贷额度更高。信用社曾经和农业银行合作，在当地推行一个贷款政策：凭户口簿和村长签字，每户最高可申请一年期贷款2万元，年利率9%。王贵青曾通过借别人户口簿的方式，一次性贷了6万元。 格莱珉小额信贷公司的贷款利率略高，为10%，这也称为服务费，即资金成本。以一万元一年期为例，客户们需从第三个月开始，每月归还1100元，连续归还10个月还清。
在石河村一位村民看来，那些能申请到贷款的家庭，要么搞运输，要么做生意。在这个有160多户的村子里，十几户低保户是真正的底层穷人，但他们无一能贷到钱。
对于松潘格莱珉是否没有瞄准底层穷人的疑虑，小万反问：“我们先要有基础。如果公司一点客户都没有，怎么办起来？”他也像是在说服自己，“这样做是为了把公司的模式推行下去，要是钱收不回来就特别麻烦。”
在这样的筛选机制下，许多大户、村干部家属都成了松潘格莱珉的客户。比如在窑沟村，一位贷款客户是村支书的妻子。亲属之间形成五人小组的情况非常普遍。
把钱借给特别穷的人，王贵青也认为不靠谱：“你借钱给他们，如果他们没法周转，干脆拿去买吃的、打牌，怎么还给你？如果有一户真的不还，其他四户怎么办？”
本刊记者问萨克尔，现有的50个贷款户是否符合格莱珉模式的目标客户标准？萨克尔没有正面回应，“对于穷人的定义，孟加拉和中国有太大的不同，孟加拉是赤贫，但中国的穷人家里有电视机、甚至洗衣机。”
离开中国前，他明白了“国情”的含义。
理想与现实
尤努斯说，“我不觉得任何一个国家是陌生的。当你去到农村，看见那些贫穷的妇女，就她们的需求而言，我们有着共同的语言。”
但松潘格莱珉的董事们仍在努力寻找共同的语言。拉蒂菲希望，这项帮助穷人脱困的业务能继续存在下去，尽管有各种各样的难处。
“如果你在某个县里工作，你将面临不计其数的文件、表格、手续、声明、执照，层层上报到市级、省级甚至中央。”跟中国人打了几年交道，拉蒂菲深有体会，“所有人都支持我们，所有人都饱含热情，但他们帮不上忙，因为有各种规矩。这些手续十分浪费时间，令项目进展缓慢。”他坚信，哪里有贫困，哪里就有小额贷款的空间。
但杨鹏不这么想，“在当下的选址和GT直接管理结构下，松潘格莱珉小额信贷公司不可能成功。”孟加拉人直接参与微观管理，管到每一笔贷款，只是一种理想主义的梦想。
杨鹏要求一个合理的退出方式，“我们不希望关系破裂，也不希望走入法律程序。”他心里难免纠结，“毕竟不是人家主动来的，是我们邀请人家来的。人家来，没有贪污你的钱，也是想来做事。”
要么关闭，要么撤资，壹基金的决定箭在弦上。
杨鹏说，对壹基金来说，这是四川救灾的钱，还是要用在灾后重建上。如果这个公司不能为灾民提供好的服务，真正帮助到灾民，存在就没有意义。“我们过去经验不足，热情超过理性，对对方管理能力估计不足，已经造成了损失。不要再损失下去了。”
壹基金一位不愿具名的理事表示，如果松潘格莱珉公司的资金被撤走，“作为一个朋友，我应该要帮忙（募资），但不会以壹基金理事的身份。这么多年，格莱珉都得到全世界的认可，我们应该一起去探索一个成功的中国模式。”
杜晓山和白澄宇都建议松潘的项目应该坚持，但他们都认为，完全照搬格莱珉模式是不可行的。“对产品、服务对象、额度、运行方式做一定的调整，高管可能要本土化。既要有帮助穷人的意愿，又懂中国国情，而且是中国人，那么内外部的沟通畅通得多。”一位不愿具名的专家称。
11月中旬，白澄宇被董事会临时授命为公司托管人。GT已经意识到，派驻外籍管理人员会水土不服，必须做出调整。
几乎同期，杨鹏派出的财务总监李女士结束了对松潘项目的财务调查。调查结论认为，松潘格莱珉公司的财务不存在任何问题，萨克尔财务工作非常细致、认真。“这里面没有个人利益。”杨鹏证实。
广州律师冯世锋随同高战等人考察了现场，得出的结论是，目前松潘格莱珉的所有信贷业务没有按照格莱珉模式运行，信贷形式基本依据中国传统借贷模式。
老董对目前公司的业务开展持乐观态度，他说贷款户都有还款能力。按照老董的设想，如果公司继续发展，将来可覆盖阿坝州所有县，专门做旅游的配套服务。
11月21日，萨克尔的工作签证到期。松潘是少数民族聚集区，对外国人的签证管理严格，他没能获得续签。
“我希望我们一起相信，格莱珉中国项目一定会成功。”但萨克尔不能确信的是，这一走，还能不能再回来。
（实习生陈大宏、谭楚丹、廖翰歆对本文亦有贡献）
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