【摘 要】随着心理学的逐步发展和企业管理科学的进步，心理学在企业活动中的应用逐步增加。本文简要介绍大五个人个的各种特征。通过其特征分析，讨论了外向性、神经质、开放性、宜人性和尽责性的个人与团队在企业活动中的各种行为表现。同时也相应的提出了一些注意事项、指导和管理技巧。
【关键词】大五人格 个人 团队 人员管理
近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，提出了人格的大五模式，Goldberg(1992)称之为人格心理学中的一场革命，研究者通过词汇学的方法，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面。大五人格（OCEAN），也被称之为人格的海洋，分为以下五个类型：
·外向性（extraversion）：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。
·神经质（neuroticism）:烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。
·开放性（openness）: 富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。
·宜人性(agreeableness)：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。
·尽责性(conscientiousness)：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。
本文旨在浅谈大五人格对企业人员管理上的一些应用。
首先我们根据大五人格的特点讨论其在管理单个员工时的一些应用。
1. 外向性来表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以及获得愉悦的能力。这个维度将社会性的、主动的、个人定向的个体和沉默的、严肃的、腼腆的、安静的人作对比。这个方面可由两个品质加以衡量：人际的卷入水平和活力水平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度，而后者反映了个体个人的节奏和活力水平。外向的人喜欢与人接触，充满活力，经常感受到积极的情绪。他们热情，喜欢运动，喜欢刺激冒险。在一个群体当中，他们非常健谈，自信，喜欢引起别人的注意。内向的人比较安静，谨慎，不喜欢与外界过多接触。他们不喜欢与人接触不能被解释为害羞或者抑郁，这仅仅是因为比起外向的人，他们不需要那么多的刺激，因此喜欢一个人独处。内向人的这种特点有时会被人误认为是傲慢或者不友好，其实一旦和他接触你经常会发现他是一个非常和善的人。
针对外向性的员工，我们常常可以对他们在工作中积极主动的态度，专注直接的风格进行表扬。通常情况下这种类型的个体员工，管理者可以放心地得到预期的工作成果。然后有一点也必须要同时注意，外向性员工对于管理者给予的工作方向或指导意见常常会被立刻得到执行。当管理者给予启发性方向或意见时，外向性员工常常不会进一步考虑其背后的含义，而是立刻将其进行执行。这样很容易造成因为实现了一个相对短期或相关性较低的目标而使长期战略目标的利益受到牺牲。这一点是管理者在针对外向性员工个体工作安排中需要特别注意的内容。
2. 神经质反映个体情感调节过程，反映个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性。高神经质个体倾向于有心理压力，不现实的想法、过多的要求和冲动，更容易体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节、应对能力比较差，经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反，神经质维度得分低的人较少烦恼，较少情绪化，比较平静。
在管理神经质的员工过程中，对于其一些不循规蹈矩的创新做法应该进行评估与合理的表扬。这种做法可以激发神经质员工源源不断地产生各种不同的想法，进而对工作起到改进作用。通常情况下神经质员工为组织带来革新的概率要大于其他人格特征的员工。当然这种员工也会存在一定缺点，比如在工作中方法太多，过于分散而迷失了目标和焦点。作为管理者对于这种情况应该果断采取措施帮助神经质员工重新把工作焦点调整到正确的方向上。具体做法可以是为这类员工限制一个相对较紧迫的时间或者安排一位尽责性的同事与其一起合作。尽责性特征的员工工作目的比较明确，任务跟进责任感和条理性对于神经质的员工都是一个很好的补充。
3. 开放性描述一个人的认知风格。对经验的开放性被定义为：为了自身的缘故对经验的前摄（proactive）寻求和对的理解，以及对陌生情境的容忍和探索。这个维度将那些好奇的、新颖的、非传统的以及有创造性的个体与那些传统的、无艺术兴趣的、无分析能力的个体做比较。开放性的人偏爱抽象思维，兴趣广泛。封闭性的人讲求实际，偏爱常规，比较传统和保守。开放性的人适合教授等职业，封闭性的人适合警察、销售、服务性职业等。
高开放性的员工往往耐心并善于思考。工作行事风格有条不紊。这类员工是理想的问题解决专家。高开放性员工倾向于听取多方意见，综合分析问题的根本原因并找到问题的有效解决方案。除了自身对问题进行思考，高开放性员工还会再团队内部带动分析问题的讨论和其他活动。然而这样的分析活动是不能放任自流的，作为管理者我们必须在高开放性员工引导其他同事误入与问题无关的主题前阻止他们，并把他们带回原有的正规之上。另一个在管理高开放性员工必须要注意的问题是此类员工很可能导致任务不能按期完成，因为他们总是在不断地探索是否有其他的问题影响因素没有找到，并希望从根本上根除这些问题因素。所以如何在时间，成本和问题节约结果上达到平衡是作为主管应该帮助高开放性员工注意的关键点。
4. 宜人性是考察个体对其他人所持的态度。这些态度一方面包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、宽大的、心软的，另一方面包括敌对的、愤世嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的。这里所说的广义的人际定向范围。宜人性代表了“爱”，对合作和人际和谐是否看重。宜人性高的人是善解人意的、友好的、慷慨大方的、乐于助人的，愿意为了别人放弃自己的利益。宜人性高的人对人性持乐观的态度，相信人性本善。宜人性低的人则把自己的利益放在别人的利益之上。本质上，他们不关心别人的利益，因此也不乐意去帮助别人。有时候，他们对别人是非常多疑的，怀疑别人的动机。对于某些职位来说，太高的宜人性是没有必要的，尤其是需要强硬和客观判断的场合，例如科学家、评论家和士兵。 高宜人性的员工在工作中遭遇的最大困难往往是不能很好地坚持自己的原则，被其他员工的意见所引导。想要发挥好这种员工的作用，最好的方法是将其指派到一个高外向性的团队中或者让其与高外向性的员工合作。这种方式可以最大限度的促使高宜人员工与高外向性人互为补充，高效地完成工作任务。
5.尽责性指我们控制、管理和调节自身冲动的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它把可信赖的、讲究的个体和懒散的、马虎的个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以及推迟需求满足的能力。冲动并不一定就是坏事，有时候环境要求我们能够快速决策。冲动的个体常被认为是快乐的、有趣的、很好的玩伴。但是冲动的行为常常会给自己带来麻烦，虽然会给个体带来暂时的满足，但却容易产生长期的不良后果，比如攻击他人，吸食毒品等等。冲动的个体一般不会获得很大的成就。谨慎的人容易避免麻烦，能够获得更大的成功。人们一般认为谨慎的人更加聪明和可靠，但是谨慎的人可能是一个完美主义者或者是一个工作狂。极端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。
正是因为高尽责性的人往往是完美主义者或是工作狂，此类员工是工作中最难管理的。对于他们以任务为导向并尽职尽责地完成工作的优点进行表扬，这种做法可以很好地激励他们。但是在工作中你会发现高尽责性员工往往对细节过于关注，爱钻牛角尖以至于很好和其他合作者交换意见。对于这样的员工工作过程中需要主管给予尽可能详细的操作性指导，例如，具体怎么做，等等。在工作开始前向他们解释清楚具体需要完成什么也可以使他们更高效。分配任务时尽可能为他们明确地指派现实且具体的工作任务对于高尽责性员工也很有效。高尽责性员工趋向于以目标为导向，不达目的誓不回头，所以只要管理者为他们设定了具体的目标和方向就尽可放手让高尽责性员工自行完成工作。
作为管理者在日常工作中，我们并不只是和单个员工一起工作，更多时候是带领团队完成目标。大五人格不单针对个人，同样也存在于团队之中。对于不同人格特征的员工团队，有技巧性应用一些策略，可以使管理者达到事半功倍的效果。
1. 针对高外向性团队，作为管理者和他们布置工作内容时最好言简意赅，直达目标。任何华而不实的语言对于高外向性团队都是多余的。尽量使用行动类的语言给予团队方向性指导。与团队沟通时注意使用抑扬顿挫的语气突出重点。如果是开会，那么尽量越短越好；如果议程不得已比较长时，尽量多让团队有几次中间休息时间。
2. 高神经质团队有它的独特之处，管理者应该集中在问题概念的解释上，这会让团队更好的理解目标概念。为这样的团队传递信息应注意保持较快的节奏并且用比喻或比较的方法诠释各种概念。避免下达命令式的“怎样做”更好的做法是聚焦在“做什么”和“为什么这么做”。高神经质的团队有一个特点，那就是记忆不深刻，所以适时的重复需要传达信息重点可以加深团队记忆。当然除非是刻意的重复重点，否则与高神经质团队沟通是还是应该尽量关注焦点和主线信息。
3. 管理和领导一个高开放性的团队，作为主管必须非常注重逻辑和言行等方面的一致性。使用方法论来给予你的指示，并且和对团队分享你成功的经验。如果是传达长期目标，比较好的做法是让他们了解长期目标的成果以及努力方向，方法框架以及作为管理者为何做出这样的方向选择。当然在此过程中很可能收到团队温和的质疑，耐心详细地向他们会极大地调动团队的积极性。
4. 准确地说一个高宜人性的团队最难就某些决定达成共识。因为成员之前都趋向于受他人影响。管理这样的团队，需要一定的艺术手段。首先尽量激发团队成员的互相表达意见形成讨论，在此过程中作为主管必须适时的帮助团队达成共识产生以推动决定产生。一旦决定产生，高宜人性团队的合作是所有团队中最好的。作为管理者你会看到高度协作完成目标的一个整体团队，当然员工也会很自然希望的到管理者的支持。在困难问题上伸出援手会很好地提高员工对管理者的凝聚力。
5. 高尽责性的团队和高尽责性的员工一样难以管理，因为他们希望你可以提供尽可能详细的工作指导，而非给个打方向就能撒手不管。向他们说明目前的情况以及工作成果会带来的收益，这么做能打消他们工作时的顾虑。尽量使用逻辑关系和前后一致的说明方式。用数据说话和摆明适时都可以帮助这种团队成员更客观的理解问题。分解长期目标，把他们变成短期的可执行目标，帮助员工更好地找到工作焦点。这样的分解工作会耗费一些时间，但对于后续的团队工作具有极高的价值。
大五人格对于个人和团队管理的应用和指导还有很多更深入的意义。在具体地工作中还是需要具体分析和灵活使用，才能达到人员和团队管理的良好效果。
（作者单位：伊顿电气有限公司）