◆ 中图分类号：F272.9 文献标识码：A内容摘要：本文基于自我归类视角，打破传统均衡领导模式，认为领导成员交换关系质量的高低对员工沉默行为具有影响，领导成员交换质量高，员工的内部人身份认知加强，沉默行为减少。本文认为领导成员交换对员工沉默行为影响机制有四个主要因素：员工内部人身份认知、中国人传统性、组织权力距离、个体情绪智力，并在此基础上提出改善员工沉默心理和行为的策略。关键词：员工沉默 领导成员交换 内部人身份认知 情绪智力引言现代企业一方面面临着更激烈的竞争，更高的客户期望，企业希望员工具有创造精神、勇于发言；另一方面，随着人本主义的深入，企业与员工之间不再只是雇佣关系，员工也是企业的主人，一线员工有时能比中高层管理者更早发现问题，因此，企业越来越重视让员工参与决策。然而，在现实中面对组织错误决策、同事矛盾冲突、个人不满等重要问题，员工本可以提出自己的想法和观点，却因各种原因保留自己的观点。员工沉默在短期内能够维持组织和谐，但随着利益关系的改变矛盾必然激化。员工沉默有很强的破坏性，会直接影响企业决策质量，妨碍组织绩效提高，会使员工质疑自己的重要性和能力，员工长期不能实现自我价值，离职倾向增强，最终可导致企业人才流失。因此，近年来员工沉默得到国内外研究者越来越多的关注。现有关于员工沉默研究主要集中于前因变量的研究，实证研究表明员工沉默行为产生最主要是领导原因，但大部分研究者对领导与员工沉默行为关系的研究是基于传统均衡领导模式和社会交换理论，强调领导给予部属较多信任、支持等资源，部属就会减少沉默行为，事实并非如此，因此本文打破传统均衡领导模式，从领导成员交换关系角度研究员工沉默行为，更加深入地研究领导成员交换对员工沉默行为的影响机制。另外，以往国内外对领导成员交换及员工沉默研究很少关注下属的认知及情绪，其作用机制解释得不够全面。因此，对于领导成员交换关系以及下属认知与情绪的关注，能够为解决员工沉默的难题开启新的思维方向。理论回顾（一）员工沉默Morrison与Milliken认为员工沉默是一个群体现象，员工对组织潜在问题保留观点。郑晓涛等（2008）参考国外研究学者的观点，将员工沉默定义为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门和组织的某些方面的工作，但却因为种种原因，选择保留观点或者提炼和过滤自己的观点。Pinder和Harlos（2001）在其定义的基础上将员工沉默化分为默许沉默和无作为沉默。默许沉默是消极地保留观点；无作为沉默是比较积极地保留观点，目的是保护自己或担心发表意见会产生人际隔阂。Dyne（2003）等根据员工保持沉默的内在动机首次提出了亲社会性沉默，认为基于利他或合作动机会出现沉默行为。郑晓涛等（2008）将我国背景下的员工沉默化分为三类：默许性沉默、防御性沉默、漠视性沉默。员工沉默属于组织公民行为的一部分，影响员工沉默行为的个体因素主要有员工的人格特征、工作满意度、企业忠诚度、个人公平认知等；影响员工沉默行为的情境因素主要有文化、领导模式、同事、企业属性及制度等。现有员工沉默行为动机的实证研究表明，员工不愿分享自己的观点主要是受领导的影响，其次是组织氛围和员工本人。郑晓涛等（2009）认为员工沉默会使员工质疑自己的重要性，降低对环境的满意度。长期沉默会让企业员工产生“心理罢工”情绪。另外，员工沉默对组织的消极影响包括组织决策质量、组织绩效以及组织创新。Nemeth等（1997）认为，组织创新需要员工提出新观点或质疑现有理念，而员工沉默使组织失去很多创新机会。（二）领导成员交换理论传统的领导理论认为领导对待下属的交换方式是相同的，领导成员交换理论（LMX）基于角色扮演理论以及社会交换理论批判了传统的均衡领导模式，提出领导的时间、精力和资源有限，不能将资源平均分配到每个下属，因此，在工作中领导对每位下属的管理方式是不同的，会与不同的下属发展成差异性的交换关系（Grean & Cashman，1975；Grean，1976）。交换的内容包括雇佣合同范畴内的经济性交换和雇佣合同范畴外基于信任的社会性交换。Dienesch & Liden（1986），Liden & Maslyn（1998）提出LMX四维度定义：情感指领导与成员建立的基于个人相互吸引的情感体验；忠诚指领导与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示的支持；贡献指领导与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量的知觉；专业尊敬指领导与成员关系中对彼此在工作领域中的声誉的知觉程度。国内学者验证了LMX在中国的维度结构，修订了LMX中文测量工具，进行LMX前因变量和结果变量的实证研究。LMX 前因变量涉及到变革型领导、下属的组织公平感、组织支持感等变量；LMX结果变量研究有内部人身份认知、工作满意度、员工创新、组织公民行为、组织绩效、组织承诺、组织创新氛围、领导授权行为之间的关系等。目前国内对LMX理论实证研究处于基本探索阶段。领导成员交换对员工沉默行为的作用机制及调节因素（一）领导成员交换对员工沉默行为的作用机制—内部人身份认知1975年，Grean和Cashman提出领导成员交换理论（leader member exchange）。Wang等（2005）研究证明领导成员交换与员工的组织公民行为之间存在显著的相关关系，员工沉默属角色外行为，领导成员交换关系质量的高低会影响员工沉默行为的发生。通常，领导与成员之间的交换关系状态包括高质量交换和低质量交换两种，领导会依据关系质量的高低对下属实行差异化管理。与上司建立了高质量交换关系的下属承担的任务超出工作职责，发展机会更多。而与上司间保持低质量交换关系的下属，领导者只要求他们完成基本工作任务，相对圈内人他们获得的资源较少。 内部人身份认知是员工自我概念的重要维度，指员工个人在特定的组织内能够感知到其内部成员身份的程度，员工据此衡量自己在组织中的归属感。处于高质量交换关系中的下级，领导给予他们较多的信任、授权、培训晋升机会，下级会感觉自己获得内部人身份，拥有了在组织中的地位和归属感，对组织的忠诚度提高。相对于圈外人，他们防御性沉默心理倾向减弱，敢于提出合理化建议和新想法，沉默行为较少。（二）领导成员交换对员工沉默行为作用的调节因素领导成员交换是企业的员工与其直接上级之间发生物质、社会利益和心理交换的过程。关系质量高低对员工沉默行为影响会因为情境因素而有所差（Hui，Lee&Rousseau，2004）。情境因素可从三个角度分析：社会传统文化、组织权力距离、个体情绪智力。首先，儒家文化是中国特有的传统文化，追求人际关系和谐统一，奉行中庸之道使得中国员工习惯把问题放在心里。因此，员工的传统观念会影响其行为方式，领导成员交换关系对员工沉默行为的影响会随中国人传统性强弱而有所不同。其次，组织权力距离影响着员工行为的诸多方面。在低权力距离的组织中，员工对向领导提意见的畏惧之心会小于高权力距离的组织。国有性质的企业和外企的权力距离感知差异明显，在这两种不同的环境中员工沉默倾向差距也很大。因此，领导成员交换对员工沉默行为的影响会因为权力距离的差异而不同，高权力距离的组织会让员工对提意见有畏惧之心。最后，领导成员交换关系受到情绪智力的影响。情绪智力是个人处理人际关系的能力，领导与员工之间的社会交换这种人际关系感知依赖于个体的情绪智力。Wong和Law提出，高情商是有效领导的重要品质之一。因此，领导成员交换对员工沉默的影响会随着个体情绪智力的高低而有所不同，当领导和成员感知到的关系质量呈现非均衡特征时，领导的情绪智力越高越能快速地认知到双方质量感知的背离，继而采取特殊的举措增强员工的内部人归属感，员工的情感性承诺增强，沉默行为发生概率会减小。减少员工沉默行为的应对策略（一）注重公平和组织结构平衡公平感是一种个人主观感受，在有差异的领导成员交换关系中，公平认知感越低，下属越易于选择沉默。研究表明领导和下属交往最初就决定了领导成员交换关系质量的高低，因此在管理工作中，领导应避免主观判断，从客观上保证组织公平感的形成，打破员工沉默现象。领导授权时不能根据个人意愿对下属授权，要注意组织结构平衡性。当下属拥有高度信任的授权时，会感知到高质量的领导成员交换关系，继而激发工作积极性，愿意提出自己的观点和建议。（二）努力营造内部人身份感知首先，领导需要以下属工作绩效和能力作为衡量自己与下属亲疏程度的标准，不能以非工作联系感受作为判定依据。其次，领导应针对不同个性的成员，采取合理的政策，尽量为下属营造内部人身份感知，让更多的下属感受到自己是圈内成员，将更多的下属纳入自己的圈子，建立广泛的合作，避免低质量的领导成员交换关系。最后，对于习惯与领导保持距离的圈外成员，领导者应分清原因，在交换过程中给予更多关注，缩小彼此心理距离，从而加快圈外成员自我发展，鼓励他们广泛参与决策，打破他们的防御性沉默心理。（三）培养和谐的群体气氛在轻松和谐的群体气氛中，员工感觉自己拥有自由的空间，身心愉悦，从而心甘情愿地工作，国外学者认为团队内LMX关系的水平越高，团队成员的群体气氛一致性越强，研究证明LMX关系与群体气氛之间有交互作用，因此，领导应当通过培养和谐的群体气氛提高LMX关系质量，提高成员的工作满意感，减少成员的心理退缩行为，让员工愿意主动谏言，防止员工沉默演变成组织沉默。（四）注重提高自身情绪智力水平不同情商水平的领导者领导行为不同，会影响领导成员交换关系质量的高低，反映到员工的态度和行为上，组织承诺水平、员工沉默倾向和发生频率会有差异。作为领导者，需要在日常工作中逐步培养情商，第一时间意识到领导成员交换关系质量感知的背离，通过给予支持，鼓励下属参与团队决策，提供平等的发展机会等管理措施引导关系改善，减轻双方的感知背离，让员工感知到被组织认可，从而能够积极主动地出谋划策，发表意见。结论本文探讨了领导成员交换与员工沉默行为的相互关系及其作用机制的影响因素。领导成员交换对员工沉默行为的影响可以看成是员工的一种自我归类，即高质量的领导成员交换下，员工的内部人身份认知加强，从而减少沉默行为。在这个认知过程中的个人差异还受到例如中国人传统性、权力距离、情绪智力等调节因素的影响。在今后的研究中，需要将领导成员交换关系与员工沉默的不同维度相结合进行实证研究，证明文中的一些假设，另外，还应当结合员工沉默的维度找出影响最大的调节因素，提出针对性的解决不同类型员工沉默的策略。参考文献：1.郑晓涛，石金涛，郑兴山.员工沉默的研究综述.经济管理，2009（3）2.何轩.为何员工知而不言—员工沉默行为的本土化实证研究[J].南开管理评论，20103.牟临杉.领导成员交换理论及其拓展.企业改革与管理，2011（5）4.周路路，张戌凡，赵曙明.领导-成员交换、组织信任与员工沉默行为的作用机制研究—风险回避的调节效应.第六届（2011）中国管理学年会，20115.汪林，储小平，倪婧.领导-部属交换、内部人身份认知与组织公民行为—基于本土家族企业视角的经验研究.管理世界，2009（1）6.Grean GB，Uhl Blen M.Development of Leader-member Exchange（LMX）Theory of Leadership Over 25 Years：Applying a Multi -level Multi-domain Perspective Leader-ship Quarterly，Vol.6，1995