一、ERP实施过程中最高决策层存在的问题 1.最高决策层的理念不到位 众所周知，ERP是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程，这一工程的实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面，而非仅仅是IT部门的事情。需要企业一把手全力推进。但是，很多企业的最高决策层理念不到位，并未真正理解业界所提出的“ERP是一把手工程”这个观点。在ERP项目中，企业的最高决策层应做哪些具体的工作，最高决策层对于ERP项目的最低参与程度是什么等问题都缺乏深刻的理解与重视，严重影响了ERP系统在企业实施的进程，使企业的既定目标迟迟无法实现，ERP在企业中成了一个空架子，无法发挥它应有的作用。
2.最高决策层短期行为现象严重
相当多的领导在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，在项目的前期倾注了几乎全部的心血，用自己手中的所有权利和资源去支持项目。而一旦发现迟迟不能得到回报或者与已经成型的业务系统产生矛盾时或者当它影响到企业上市等问题时，便开始犹豫徘徊，甚至想半途而废了。ERP是一个系统工程，不可能一蹴而就，企业上ERP是关系到企业生存发展的重要工程。实施ERP的目的不是着眼于企业局部而是整体，因此对项目的投入是一项长期的投资，不是一次性的投入，所以，最高决策者在投资之初就要做好充分的准备，避免后来项目的拖延而导致虎头蛇尾。
3.最高决策者能力有限
实施ERP，管理制度要先行。上了软件后，从内部管理角度来讲，管理控制点和方式发生了很大的变化，需要最高决策者不断地学习与调整管理模式。而很多的决策者不能随着系统流程、业务管理的变化而变化，更不用讲提供新的管理制度使之适应新的业务流程来推动ERP的实施了。
决策者如果不能加强对项目管理方法的学习与理解也就保证不了ERP的成功实施。ERP与ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目；理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。很多企业的决策者往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目目标不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。因此，要非常有效地推动ERP项目就必须要掌握项目管理的特性与方法，并且要在项目实施中去不断地完善与深刻理解，这样一把手就不会盲目投入过多的时间与精力去耗费在项目当中。而是有效地推动项目。
二、提高最高决策层对ERP支持力度的对策
1.树立正确的ERP理念
ERP是一个包括各个层面一把手工程，最高层一把手是最重要的。要想让最高决策层真正认识到ERP的重要性，就要让他清楚ERP能够给他带来什么好处，能够解决企业面临的哪些问题。这样才能促使企业领导亲自推动这件工作，从企业的基础管理做起，使各级管理达到量化。一把手的决心、恒心和认知将决定实施ERP的成功与否。“一把手工程”往往不难达成共识，企业实施ERP从业务流程优化到软件实施，对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响，这种变革没有一把手支持要肯定很难取得成功。所以首先就必须给一把手树立ERP的正确理念，让他能深入理解ERP的推行是大型信息系统的实施来完成的，而大型信息系统体现的是一种先进的管理思想，是一个系统工程，是需要全员参与的，而不仅仅只是IT部门的事。避免他们在业务主导的信息化实施工作中将技术看成一种实现业务流程重组、提升效率的手段，而不是以技术应用为主，本末倒置。只有一把手将这一正确理念自上而下不折不扣地推行下去才能使各阶层人员都能清楚地知道ERP是什么，能干什么，使他们明确各自在项目实施过程中的权利与义务，带动起他们树立ERP的正确理念，从而有效地保障ERP的成功实施。
2.对ERP的实施保持一贯的支持
作为企业最高领导者，保证言行一致是对ERP项目最大的支持，因而必须间隔一定周期去了解项目进度报告，探讨如何优化核心流程，以实现管理理念与模式的跨部门沟通，以及消除企业流程再造所引发的阻力和障碍。在实施ERP项目的诸多企业中都存在着这样的误区：实施ERP的职能常常由信息部门单独承担。这种方式带来的问题是无法实现跨部门协调与沟通，无法处理由于“业务流程重组”而带来的个人利益与组织利益的矛盾冲突。由于信息管理部门与其它部门在权利上是对等的，因此许多管理人员依然按照旧的模式管理企业，解决这个问题的关键就是让高层领导参与其中，获得他们坚决支持。在资源方面应充分保障。即企业一把手利用自己的权威从人、财、物上对ERP项目给予充分地保障，将ERP实施作为企业的“第一要务”。
ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建与再造及企业资源的整合。在实施过程中，企业员工常常会感到困惑和不解等。如果不能消除这种担心和不满，员工就会将其转化为阻力，从而阻碍ERP系统的实施。而此时高层领导的介入将会有效化解这一问题，高层领导通过美好的愿景规划与承诺可以将员工的这一阻力转化为变革的动力。因此，ERP是一个领导负责，全员参与的管理变革。ERP实施成功与否，决定于企业全员参与的程度，决定于企业领导人的决心。他的行为就是给项目组、给企业所有员工传达出的最强有力的信号。另外，一个值得重视的问题是，领导者的言行在项目的前期和后期要一致，要有毅力坚持下去，切不可半途而废。
3.把握好前进的方向
ERP是一个包括各个层面一把手的一把手工程。最高层一把手是最重要的。领导在实施ERP过程中的权力、能力、知识水平、威信等将直接影响ERP进程和质量。但这并不意味着一把手要向项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
在选型时，一是企业领导者对自身企业的主要需求点一定要做到心中有数，决不能对需求模糊不清、不分主次。二是要注意管理水平和所选择信息系统的协同性问题。发展中企业可能会在财务核算模式、业务方向和组织结构方面不断做出调整或变革，ERP系统如果跟不上变化，反而成为制约因素。通过分步实施，逐步找到管理与运作中比较精髓的内容和原理操作，同时形成系统对变化的适应性，这样随着变革不断更新，可以在降低风险的同时又降低成本。系统工程的思想是全局最优化，故在实施ERP的过程中必须着眼于全局的、长远的利益，以使得企业获得可持续发展的源泉和动力。
4.完善管理制度，保证ERP的实施
为了消除员工对ERP的抵制行为争取对ERP的支持，企业领导者就必须建立新的激励制度，原先建立在个人基础上的激励在这里失去了效力，随着财务集成度的提高，企业业务流传将变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难，这就使得难以进行团队的有效监督。在ERP条件下，企业可度量的是团队的产出。而个人的业绩却无法推断出来，在员工的贡献难以观测的情况下，客观存在着员工逃避责任的动机，很容易出现抵制现象。要减轻和消除这些现象必须重构激励机制：加强团队的激励，不仅仅补偿个人的努力，更要强调团队中的合作和协调，只要这样才能充分调动起员工工作的积极性。从而保证ERP的成功实施。
三、结论
近几年来，企业实施ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）已成为企业发展的一个必然选择，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争。但ERP实施成功率很低也是不争的事实。许多的专家学者已经就导致ERP实施成功率低的各方面原因，包括企业外部环境及企业内部各方面因素已经开展了系统而深入的研究。影响ERP实施的因素很多，其中最高决策层是最关键的因素。因此，在ERP实施和应用过程中，最高决策层应树立正确的ERP理念，对ERP的实施保持一贯的支持。把握好前进的方向，完善管理制度，以保证ERP更好地实施。