当DineEquity为它的两家连锁餐饮店合并供应和分销网络时，公司使用流程图来确定哪里需要做出改变。一位首席经理描述了这项技术怎样来帮助公司构建一个单一的、流线型的供应链。
当一家公司收购了另一家公司，通常有机会在两家公司的供应链上削减成本，类似的情况例如Applebee"s（笔者所工作的餐饮企业）在2007年被IHOP公司（IHOP餐厅的母公司）收购。
收购完成之后，我就同时负责Applebee"s和IHOP的供应链。不难发现通过合并两个品牌的供应链所带来的协同效应对于产品成本的影响是积极的、重大的。已知餐厅每年的产品花费――所有食物以及“非食物”项目，例如盘子、餐具、一次性用品等――超过了16亿美元，削减成本的机会确实很大。当然管理层面上的花费也包括配送和物流服务，所以这里同样存在机会。详见图一、二。
但是调整两个单独品牌的供应链活动，尽管是同一个行业，也将会是一项艰巨的任务。为了达到我们认为可能的成本收益水平，需要一种有效的方式来协调管理两家餐厅的供应链。
母公司（现在是DineEquity）决定，最好的方式是通过一种供应链合作社来为两家餐厅品牌服务。这种合作社所带来的利益来自于各种各样的供应链活动。这些活动包括供应商、经销商和产品的合理化，规格标准化，更好的运输和仓储管理，备用资源，尤其是商品的套期保值。
整个2008年，我们召开了一系列的会议来向加盟者/经营者解释供应链合作的价值以及对两个品牌规模增长所带来的杠杆效应。有超过40位的Applebee"s经营者和几乎400位IHOP经营者参加，代表了大约3300家餐厅。我们利用全年的时间来完成这项计划，最终在2009年2月开始了我们的合作，建立了集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）。该公司总部设立于美国堪萨斯州的雷内克萨，是一个被它的成员拥有的独立公司，包括Applebee"s和IHOP经销商以及公司餐厅的经营者。公司有责任对所有的采购协议和配送协议进行谈判，并且有责任决定给予每个卖主商业奖励的水平。CSCS由三名董事监督：一位代表Applebee"s的经营者，一位代表IHOP的经营者，和一位联合董事，他对整个合作公司的商业和战略负责。我们需要一种工具来帮助我们分析当前的形势，并确定流程中哪里需要巩固和改进。我们认为这个工具就是供应链流程图。
绘图本质上是使流程可视化，图解流程怎样发生以便可以观察、分析和改进。通过这样的理解，利益相关者可以安排他们的活动来达到更好的执行、交流和加强人际交往――这些都可以使得流程比以前更加富有成效。然而，按照我们的情况，我们不仅要绘制流程的组成部分，也要绘制整个供应链。
以下是一个关于我们进行供应链流程图绘制步骤的综述。这篇文章也着眼于所有四家公司――DineEquity、Applebee"s、IHOP和CSCS――通过流程图绘制所进行的流线型供应链管理所取得的利益。
关于集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）
集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）是Applebee"s和IHOP餐厅系统的唯一采购员。这家总部位于堪萨斯州雷内克萨，其他办公单位位于美国加利福尼亚州格兰岱尔。合作公司目前代表它的成员管理着大约18亿美元的花费。
CSCS的主要任务是两部分：第一，确保成员可以从连续不断的现货中获得收益，并能够以最低的运输价格获得数量充足的配送服务；第二，配合Applebee"s和IHOP的不间断努力来发展新型的、创新的产品和项目来提升它们的各自的理念。
关于CSCS我们必须关注到以下的事实：这是第一个在非正式和家庭餐饮部分的采购合作，CSCS通过双方的餐厅理念支持大约3400个经营者和公司所有的餐厅；Applebee"s和IHOP餐厅是北美食品和其他商品的主要购买者，年消耗量大约包含：9500万磅的鸡肉、7800万磅的豆油、7040万磅的牛肉、5700万磅的猪肉、3000万磅的奶酪、560加仑的软性饮料。
供应链绘图的五个步骤
供应链绘图可以通过以下方式帮助公司确定自己的瓶颈：提供流程运作的可见度；识别流程中哪些部分已经被执行；辨别谁在流程中做什么；揭示一个流程如何影响其他流程；决定一个流程为什么是被执行的。绘图也可以很简单的确定流程中的哪些活动是不能带来增值的，这些活动将会被作为目标进行消除或者修改。
绘制一张供应链流程图涉及到五个步骤。经验证明，其中的每个步骤都是至关重要的。
组建一个跨职能团队。组建一个跨职能团队，在负责识别和优化流程的基础上考虑战略和金融对商业的影响，是成功的一个基本要求。团队必须拥有多样的功能，并且不能仅仅是供应链机构。当我们开始绘制计划时，我们要将过程根据与“主要关联点”相关的五个部分进行分组：一是供应商/经销商参与；二是产品开发；三是产品与服务测试；四是对促销和限时供给的支持；五是对菜单变更的支持。这些是支撑餐厅运营的所有基本要素。所有这些包含了许多的流程，它们中的一些是独立的，但是其中的大部分都是错综复杂的。
要了解这些关系，考虑下供应商和经销商合同流程，请看图一，这个流程图用一种很简单的方式展示了对一个跨职能团队的需要。注意，四个独立的公司作为参与者，每个公司的员工在某一时刻共同包含进了流程中。这包括IHOP和Applebee"s法人组织，DineEquity（因为质量保证和信息技术是被两个品牌共同享用的服务）以及合作社。尽管它们不是正式地包含在图中，我们也考虑到了两个品牌中的加盟店。
在部门或者职能组织之间存在着大量的相互关系，例如质量保证、菜单开发、销售、运营、金融、法律、采购和物流。看流程图的最右边，你会发现与责任相一致的字母，哪些功能是可解释的，哪些人是需要咨询的。
这是很重要的，因为如果所有正确的功能和人没有包含其中，流程图将会是局部最优的。没有一个功能组或者管理人员有知识和经验去代表所有流程图中的功能区。此外，个别管理者大概不能看到所有的相互关系，他们可能也无法了解交易对于组织的影响。最终，通过一个跨职能团队的行动和合作来实施变革将有助于减少变革的阻力。
绘制流程图。虽然有多种方法进行绘图，但是典型的高级绘图能够识别主要的内部关系和潜在的瓶颈区域。绘图必须考虑到客户和供应商之间的关键瓶颈。CSCS的主要客户是Applebee’s和IHOP餐饮店的经营者。此外，我们的客户还包括这两个品牌的职能领域部门，比如菜单开发、经营、市场营销以及DineEquity的共享服务质量保障部门。我们为以上机构服务，它们都享有不同的优先权。但是这些机构都拥有一个共同的目标：两个品牌的成功经营和持续盈利。
一旦组建了一个代表我们客户和CSCS的适当职能条例的跨职能团队，我们便开始绘制流程图。通过引入跨职能的团队，我们可以识别各种各样的投入、产出、延迟、决策点和流量。我们在绘图中主要突出三种基本流量是物料流、资金流和信息流。
在一定程度上，绘图相当于一种谈判，如同一项目标计划在优先权上取得一致意见。例如在BP520图中所示的合同进展流程中，针对经销商和供应商可以接受的要求进行谈判就是内部讨论的一部分。我们需要跨职能的协作来保证供应商或者经销商所提供的设备和产品能够被这两家品牌所接受。能否接受取决于DineEquity的质量保障部门和两家品牌的菜单开发部门以及CSCS的努力。
尽管CSCS负责绝大多数的与供应商和经销商签订合同的实质流程，但是我们依旧需要两家品牌和DineEquity的合作及支持。因此，在BP520中可以看到同时也提及其它的业务流程，这些都在流程图中予以显示。图二解释了BP110（供应商审批流程）。
识别延迟和瓶颈。流程图帮助识别以各种形式出现的延迟和瓶颈，因为所有的流程图相互关联的，可以发现许多潜在的问题，否则这些问题将不是显而易见的。
比如前面提到过的，供应商和经销商合同签订流程涉及到的供应商审批流程，很大程度上依赖DineEquity的质量保障部门。当跨职能团队着眼于CSCS的合同研发活动水平时，能够清楚的发现，当没有附加资源时，质量保障部门很难实现这些要求。换句话说，正是因为流程图，我们才可以发现在一个环节中的一项活动会对其它相关流程带来的潜在问题。
避免潜在问题的发生是很重要的。如果质量保障部门不能提供充分支持就会产生一个瓶颈，那么合作社和两家品牌之间可能存在的冲突就会显著增加。主要原因在于CSCS的成员同样也是它的所有者，不论是通过特许经营还是本身就是公司运营者。他们都想通过在合作社的投资获得回报。如果成员不能完全意识到可能的协同效应和相应的节约，那么在利益相关者之间将会产生混乱。
因为我们可以有效的识别潜在的瓶颈，质量保障部门意识到他们的能力是有限的。现在，在适当的时候，质量保障部门会招募第三方专家来辅助指导供应商和经销商的审计，这样可以帮助我们保持流程和资金的持续流动。
识别和实现流程变更。当我们绘制完成合同研发过程后，不难发现存在一些冗余的步骤。比如，品类经理在取得一定进展时需要定期获得经理的批阅和“结束指令”。我们发现我们一直在重复进行战略目标的回顾和多层次管理谈判策略。
这种认识引起了对内部审批要求的回顾，之后我们将合同流程中相应部分进行流线型改进。我们开发了一种矩阵模型来定义合同，主要包括年支出、单一供应商对比多供应商的风险程度、商品项目是否属于“关键应用”――商品项目在销售中占有高份额――以及其它影响较小的菜单中的供货产品。比如，一种特别的促销商品或者开胃菜的改进，像Applebee’s 的牛排、IHOP的薄煎饼，这些就属于“关键应用”。
由于矩阵分析显示了每个菜单项的相对重要性和风险，我们可以通过它来决定何种水平的管理需要被列入合同。本质上讲，价值越低、战略性或者关键性越低的项目，涉及的人就越少，同时回顾的频率也会越低。换一种说法，价值越低（例如花椰菜），品类经理拥有的决定权越高。价值越高（例如牛排或者薄煎饼），需要管理层审阅的合同就越多。
这种变化为合同发展流程节约了数小时时间并且帮助促进“可管理支出”的改革。“可管理支出”指的是合同和协议的美元价值占我们购买总支出的百分比。
例如，假设我们的合同签订10亿美元，而用料的总价值是15亿美元，那么可管理的支出就占66.7%。这种测定是公司成本管理能力的关键指标。
对于CSCS而言，流线型的内部审批流程将会带来可管理支出的持续增加。因为我们可以识别出高价值产品的合同，这样将优先管理影响大的产品，将其纳入可管理支出，之后再处理次关键产品。校正审批流程使得2010年的净正资金效应（NPFI）相对于2009年上升了。NPFI的含义是：考虑所有的增加和成本节约之后，我们是否获得可控的产品净节约？例如，我们不能控制商品市场，但是我们可以管理商品过剩或者加工成本。
这些都是通过面对一些富有挑战性的餐饮采购经济环境中得来的。公司仅仅需要考虑过去几年餐馆主要原料价格的上涨，如猪肉、咖啡、橙汁、鸡蛋和奶制品等，以此来理解这种控制能力究竟是什么。
测算结果。著名领导力教练John E.Jones曾说过：“什么能够测算才做什么，什么能测算并且可以得到反馈才能做的更好，而什么可以得到回报就应当重复去做。”这正是为什么要测算因变更所产生的结果的重要性，再没有其它的办法来知晓变更能为组织所带来的利益。此外，测算结果可以证明通过变更能获得收益，并且也会为将来的改进提供支持和可信性。具有讽刺意味的是，很多人相信持续改进的理念，但是却抵抗变化。通过定义改进的变化，你会发现更多的人将喜爱测算，因为它提供了识别改进后结果的方法。
在CSCS中，我们意识到测算的重要性。由于测算了结果，董事会可以得到我们跟踪、测算以及汇报转包活动的流程。每个董事会的审计和资金委员会视情况有选择地审计我们通过成本影响汇报流程而备份的节约证明文件。这项流程在餐饮行业中非常普遍，只是在公司间有些不同。
根据上述，在可管理成本和成本节约之间存在正相关关系。在2010年会计年度，我们不仅制定了可管理成本的目标，而且我们将其直接与NPFI目标联系，同时每月测算各品牌的进展。品类经理和副总裁可以清楚的知道全年中他们在三个品牌中处于什么位置。
董事会和CSCS管理团队已经制定经理对NPFI的贡献目标，包括品类经理和其他经理，如运输经理和库存经理。我们获得的结果涉及目标的商定，这些是由奖金结构所支持的，如此可以激励我们并获得报酬。结果反映了2010会计年度取得的高水平成就。
合作框架
在构建供应链合作机制时，我们面对的挑战是确定如何最好的服务于两家不同的公司，两种不同的文化，两种不同的餐馆经营模式以及单一管理结构下的两种相独立的基础设施。有意思的是，IHOP的总裁兼CEO Julia Stewart（现在是DineEquity的CEO）和我都跟各自公司的利益相关者谈论了关于供应链合作社的价值在IHOP收购Applebee"s之上的问题。尽管我们从不同的视角出发，但是在收购之后，我们形成同样的观点――供应链合作社将会通过合理的资金运用方式对两家品牌带来规模上的杠杆效应。
一旦不同的赞助商同意设立合作社，我们将着手开展合作进程并且明确所有成员的角色和责任。我在本篇文章举例中所使用的流程图就直接取自于我们这项工作。
流程图显示了CSCS、其成员/所有者、两家品牌、母公司之间如何合作，尤其关键的是，不同的成员机构之间或者有着不同的目标。举例说明，CSCS有时寻求产品规格的改变来减少成本，两家品牌和DineEquity的质量保障部门则希望维持规格的整合性，而加盟成员希望降低成本和增加投资回报。如果没有流程图为规格以及相关项目如何发展所建立的指引和和框架，那么所有的情况将变得复杂。但是有了一张到位的流程图，我们都将知道为实现结盟需要遵守的规则。
事实上，我们的流程图涉及到两个品牌以及DineEquity的职能部门，已经在指导利益相关者理解各自完成任务和责任重要性上发挥了作用。流程图甚至成为加盟餐馆经营者和DineEquity管理关系协议的一部分。
流程图同样给出各相关方如何审查和解决实际发生以及潜在问题的框架。而且，这种框架并不是静态的。世界在变化，因此流程图也必须改变以保证跟大环境同步。由于我们进行流程再造来识别精细化需求，它们就相当于一个可以不断改进的起点。例如，当Applebee最近再评估其产品促销流程时，管理者要求CSCS也参与审查现有的流程，以及就如何改进进行讨论。
在合作社建立的头两年中，供应链流程图已经在帮助CSCS给利益相关者带来可计量的利益方面发挥了重要作用。这些利益首先是所有者/运营者的NPFI改进。通过成本影响汇报流程，我们已经记录了数千万美元的实际净成本减少。这项流程记录了所有的节约、成本增加和成本规避（然而，规避并不计入NPFI核算）。我们开发了一种价值记分卡来记录利益相关者通知我们做出的改进和为他们的商业运营贡献的价值。
在这相同的两个年度，CSCS管理了所有的改进、菜单变更和对两个品牌的测试，将存货、供应商、经销商可能涉及到的问题都降到最低。
由于我们的流程记录可以被所有人理解，因此我们在服务于两家品牌的经销网络合理化建设方面已经取得极大的进展。迄今为止，我们通过巩固仓库或减少仓库/配送中心和运输方的数量，实现网络12.5%的缩减，同时我们预计2011年将规模压缩15%-20%。随着每一次巩固，我们不仅获得经济效益，而且增加了Applebee和IHOP品牌的协同作用和规模经济。
更重要的是，通过协作流程以及“衔接规则”（流程图），我们建立了相互支持和尊重的坚实基础。两年前，集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）是支撑两家品牌的新公司，这两家品牌由于拥有共同的母公司而结盟。不考虑任何的文化或商业管理的差别，我们实现了在我们利益相关者之间形成结盟的目标。世界并不完美，我们仍然有很多不同的意见，但是由于拥有积极地处理寻找最好解决办法的期望，给涉及的各方都带来利益增加，因此这些不同点只会使我们变得更好。
如果没有正在进行的流程绘图活动，我们不可能取得现有的这些成绩。当然这同样也离不开DineEquity领导层的支持，离不开所有利益相关者寻找共同背景的诉求，如此才能为各方带来价值增加。
（David Parsley是CSCMP的会员，曾经是集中化供应链服务（CSCS）的总裁和CEO。CSCS是一家为DineEquity的两个连锁餐饮品牌――Applebee’s和IHOP提供物资采购服务的供应链合作社。最近从DineEquity退休后，被布林克尔国际公司（BII）聘为供应链管理的高级副总裁。BII拥有连锁餐饮品牌Chili’s Grill和Maggiano’s Little Italy。）