达能和娃哈哈的纷争业已烟消云散，但其中凸显的商业伦理、契约精神、诚信、利益计算和博弈的“步步惊心”以及合作双方的信任问题仍然值得深思。 日裔美籍社会学家弗朗西斯・福山(Francis Fukuyama)在《信任：社会美德与创造经济繁荣》一书中将中国列为“低信任度国家”。尽管自古以来主流价值宣贯强调诚信、忠心等，但中国社会的杀熟现象备受诟病；近现代中国的各种变故和迂回对人际信任、制度信任、组织信任的效应是非常复杂的。
近二十年，社会学者、经济学者、管理学者对信任的研究方兴未艾，但是目前对于信任与控制的研究未充分体现中外合资企业的特性。如果福山的观察属实，在中国人和中国人之间建立信任很困难和小范围，那么中国人和外国人的信任建构和合作图谱会呈现何种风景?
由于籍别、文化差异甚至意识形态的不同，合资企业的股东间、股东与管理者之间的信任构建的基础较弱。长期以来，合资企业的控制问题也是理论界和实践界关注和切身体会到的核心问题，信任在合资企业管控中的作用也成了争论的焦点。此外，在中国情境下，跨文化的信任与控制问题，不仅具有理论意义，而且对于“走出去”的中国企业，也具有实践意义。
作为“中外合资企业管理控制的比较案例研究”的阶段性成果，对外经济贸易大学国际商学院的汤谷良教授、戴天婧博士在《管理世界》2011年10月号的《控制中的信任与信任中的控制》中展示了五家中外合资企业――上海大众、一汽丰田、广州本田、华晨宝马、北京现代的信任与控制问题。
汤谷良教授在接受《管理学家》杂志采访时说：“既有的理论认为，在合资企业里，更多的是双方的讨价还价，如何保护自己的权利不受到对方侵害，保护己方的资产专用性和技术专用性。但实际上，我们在调研过程中发现，不同的合资企业有不同的控制机制，最大的变量就是信任的程度。”
合资企业的信任与控制
汤谷良等认为，合资企业信任问题的复杂性和特殊性在于，在同一家企业内部，存有差异明显的多元的组织意志和个体。它们之间的关系如图1所示。
在合资企业中，一个组织的不同组成者很难对另一个组织持有相同程度的信任，而且一个组织成员对另一个组织的不同组成者也可能抱有并不一致的评价。因此，该研究中将“组织信任”限定为“合资企业双方母公司的董事会(主要包括双方股东及合资企业中的非执行董事)”。作为合资企业的最高权力机关，董事会成员在做出相关合资的决定时意见一致。尽管合资包含了对利益的精密算计，以签署了厚厚的法律文件为背书，但是双方董事会之间的信任是合资企业组织信任的最好体现，但是董事会之间的信任是不断发展变化的，譬如娃哈哈和达能从合资到激进对抗、对簿公堂的不欢而散。
合资双方股东间的信任是高管间相互信任的基础，同时高管间的信任实现和深化有利于促进母公司之间的信任发展，高管问的个人信任是股东间组织信任发展的基础。高管间信任和中层／员工间信任及高管与对方中层／员工间信任也是相互促进的。值得一提的是，高管之间的信任会对母公司(外方)董事会对其委派至合资企业任职高管的信任产生负面作用。若外方母公司与合资企业的利益有冲突，而中外高管间的信任度较高，对合资企业产生了较强的忠诚度，外方高管会倾向于合资企业利益优先。
在对现有文献研读并批判性接受的基础上，研究人员认为，促进中外合资企业信任发展的机制包括：
双方合作期间的沟通合作。在合作期间共同设计参与的项目方案越多，沟通和合作越频繁，越相互理解，则信任度越高。语言问题会对信任关系产生一定的负面影响，比如一汽丰田的臬日方部长表示：“总体上看，双方的信任有70％一80％的满意度，不能100％满意是因为语言问题”。
高管间的个人感情。高管间的私人关系(相对于工作关系)对于信任构建和发展有正向关系，感情深厚，则忠诚度高。值得注意的是，在合资关系初期，个人感情非常重要，但重要性随着合资关系的持续发展而逐渐下降。
合资双方包容度。指合资双方母公司之间企业文化、人力资源政策及行政程序间的相似性。所谓“道不同不相为谋”，相似的企业文化、价值观、相融的控制决策体系、相似的绩效考评机制，利于双方相互包容。
双方的竞争力评估。只有当合作的一方肯定对方的竞争力及其发展前景，信任方可建立并发展。
对外经济贸易大学国际商学院的研究团队所考虑的社会控制手段包括：学习和培训机制、知识和技术传递机制、合资企业的独特文化和战略目标的建立。信任的导入、嵌入改变了控制的方式，会增强、促进社会控制的实施，削弱正式控制的力度，而社会控制又反过来促进了信任的增强，如图2所示。
五大合资车企的经验发现
汤谷良教授领衔的研究团队除了现场调研、问卷调查、新闻报道及出版物的文本分析，还深度访谈了双方母公司管理人员、合资公司管理人员、合资企业股东／非执行董事、合资企业高管、中层及员工。具体为：深度访谈65人，其中：外方人士18人，中方人士47人；双方母公司管理人员7人，合资公司非执行董事10人，合资企业执行董事8人，高管17人，中层经理和员工23人。回收有效问卷66份，其中：合资企业董事会成员10份，高管12份，中层及员工45份。
上海大众、一汽丰田、广州本田、华晨宝马、北京现代五家合资企业的基本情况见表1、表2。外方分别来自德国、日本、韩国三个国家的企业，合资企业的股权比例均为50：50(因而公司治理结构是清晰的，但是，如此股权结构的合资企业的控制效率却是大相径庭的)。其中，除了上海大众董事长为外方、总经理为中方，其余四家企业的董事长均为中方，总经理为外方人士。
研究者相信，执行总裁不仅参加合资企业的董事会，而且参与日常运营的管理，“路遥知马力，日久见人心”，会对双方的信任机制产生很大的推动作用。传统控制理论所认为的中方相信中方、外方不信任中方无法解释在调研中所发现的一个事实：合资企业的外方高管与中方高管的信任程度会成为外方母公司董事会对其派遣人员信任程度的负面因素。
“通过案例，我们发现，合资企业管理控制理论根本就OUT了，它没有考虑心理和行为的因素。”汤谷良说。
在这五家合资企业中，中外方股东间的信任、中外方高管间的信任、中外方中层员工间的信任以及高管对对方中层／员工的信任之间是相互促进的关系，中外方中层员工间的信任以及高管对对方中层／员工的信任的发展方向与中外方高管之间存在的信任的发展方向是一致的，中外方高管之间的信任是员工间信任以及高管对对方员工的信任的基础。但是，中外方高管间信任会对母公司对其委派的高管的信任产生负面的影响――中外双方高管之间的信任越强，高管越可能会在 违背母公司意愿的情况下维护合资企业的利益，母公司对所委派的高管的信任则越低。例如，一位见证了上海大众成长的德籍高管，在上海工作了15年后回到总部，“感觉很孤独”，因为他希望总部的人不要瞎指挥，而总部的人则指责他并提醒他认清自己德国人的身份。
“外方母公司董事会，由于距离问题和沟通的方式问题，包括对情境和文化的理解等，外方派驻的经理会增加对合资企业的信任，但是会弱化对外方股东的信任。”汤谷良说。
合资企业的信任发展机制及水平被分解为五项指标：①合作期间的交流和合作；②中外双方高管之间的个人感情；③双方的兼容度；④对于合资对方的竞争力评估；⑤对于对方高管的理解和尊重。五大项得分较高的企业，综合信任度较高。中日合资企业一汽丰田、广州本田得分都显著高于中韩合资的北京现代，中德合资的华晨宝马居中，上海大众则在①、②等单项低于一汽丰田和广州本田。综合评定，第一信任团队一汽丰田、广州本田、上海大众，其次华晨宝马，然后是北京现代。
至于中方经理和外方经理之间建立信任，汤谷良领衔的团队的研究表明：“首先，这和政治没有关系。举个例子，坦率讲，中国人对日本人有一种敌对情绪，但是，民众和民众间的敌对和不太信任，在合资企业中没有发现”；其次，非正式沟通比正式沟通更能增加信任，比如周末一起活动(爬山、打球等)中的沟通所建立起来的信任；第三，如果外方经理人此前来过中国，或者对中国文化有好感，对合资企业中的信任构建和发展有积极意义第四，“我觉得不同国家的文化，对合资企业的信任有很大的影响。在我们看来，一汽丰田信任度是非常高的，这就受到了日方的影响。日方的控制系统和美方的控制系统是绝对不一样的。日方的终生雇佣制、奖金占薪酬比较低，本身就是一种信任。而美方特别重视业绩考核，奖金占薪酬比较高。这会传递到合资企业中来。”
在综合信任度较高的合资企业，在控制方式上以社会控制为主；信任度的提高会削弱正式控制，强化社会控制。华晨宝马和北京现代以正式控制为主。在“是否存在有效的学习和培训机制”、“对合资企业的独特的文化和战略目标的重视程度和承认度”方面，北京现代也显著低于一汽丰田、广州本田，上海大众和华晨宝马在这两项上居中。在一汽丰田，随着相互信任的提高，管理者摒弃了传统的预算方式，采用了更富弹性的交互预算。在交互预算中，没有固定的业绩标杆，因此也就没有对员工的正式预算考核及奖惩这一环节。从学习和培训看，日方通过大量的培训，将丰田生产方式移植到合资企业中，员工接受了包括看板管理、6s管理、持续改进、精益生产等现代管理方式，员工有较强的荣誉感和责任心，双方高管就公司的战略和发展有着统一的规划。在华晨宝马的案例中，研究人员观察到，合资双方的股东关系良好，但是相较于一汽丰田，对知识、管理经验的教育培训重视不够；德国宝马对核心技术的高度垄断，因而控制以财务控制为主，这降低了双方的信任度。在北京现代的案例中，双方员工对对方的信任度很低，利益冲突和文化差异影响了相互信任，这导致其控制以正式控制为主，极少有员工曾接受与其职责相关的培训，双方未确立统一的战略目标，中方员工也认为韩方技术转移实观程度低。
对中国“走出去”企业的启示
尽管该研究的样本局限于汽车行业以及股权比例为50：50的合资企业，严谨地说，需要更多样本和更为广泛的案例企业(更宽泛的行业，如食品业)，但是，该项研究至少为我国实施“走出去”战略的企业，特别是采用合资方式“走出去”的企业，提供了如下理念层面的启示。
在合资企业的建立和发展的不同阶段，都应该大力发展个人信任。这有利于合资企业双方的组织信任，提高双方的决策效率，实现各自价值最大化。
在个人信任中，应该特别注重高管间的个人信任，在合资企业管理实践中要立足该层次的信任以巩固、架构整个合资企业中组织信任、员工与高管间信任以及员工间的个人信任。因此，在高管选派、任用时，应该选用更具包容性、更高情商、更具“和而不同”精神者。当选派的高管不是促进而是破坏了和对方的信任时，应该及时更换管理人员。当然，人员选派的稳定性也很重要。
要重视社会控制在合资企业中的作用，降低正式控制引起的双方冲突。合资企业应该重视非正式沟通、知识传递、企业文化建设、战略目标梳理等工具来增强企业信任。“信任程度不是说出来的，是干出来的。企业一定要淡化结果控制，或者说要淡化财务结果的控制。”汤谷良说。
母公司董事会、股东应重视沟通、重视倾听。出了问题，领导者切忌先把他人骂一通(尤其是外派的经理)，“在一汽丰田，假定某项任务未完成，只要理由非常充分，你就不用担心。如果能证明领导的决策失误，还会得到表扬。因为员工反馈过来的，往往就是市场反馈过来的，就要认真倾听，不要总认为我就是对的，错了就是你的问题。如果我们‘走出去’开拓欧美市场，或者日韩市场，如果股东说‘我掏钱了，你干活，挣了钱行，挣不了钱滚蛋’，那就没有信任可言。”