经过近一年时间的筹建，2007年9月，携程大学正式在携程旅行网上海总部成立，成为了携程核心竞争力的组成部分，为公司培养和储备中高层管理人才。 自2008年开始，携程大学在公司内部的培训与学习中积极地探索“用以致学+学以致用”的学习项目设计原则，将学习与公司的战略发展和解决工作中的难题紧密结合，取得了一定成效。尤其是在项目实践的基础上，携程大学总结出了内部学习项目设计公式：“成长+成果=成才(财)”。
简单地说，就是企业内的学习项目设计要考虑两个方面因素，既要考虑员工的成长需求，又要考虑企业希望学习创造价值的需求。只有综合考虑这两方面需求的学习项目，最终才能成为一个成功的学习项目：员工通过学习成才，而企业则通过员工学习获得当下或者预期的财富。
如何让这个公式成立呢?这就需要摆脱旧的学习设计观念。
以往，我们通常采用的方式是让学员先参加学习，然后，在课程结束时，苦口婆心地提醒学员一定要学以致用。当然，如果没有庞大的后续跟进工作，或许90％左右的人都不会去应用。为此，经过3年的探索与实践，我们发现要让上述公式成立，可以按照如下两个简单可行的步骤来运作。
步骤一：改变以往以单门授课学习为主的模式，而代之以学习周期相对较长的学习项目的方式。周期一般为1～3个月，综合性的学习项目时间则为1～2年。
步骤二：在学习之初，就要求学员带项目、带任务、带课题来参与。学习的同时也是完成项目、完成任务、完成课题的过程。这样，最终用项目、任务或课题完成的质量来检验其学习成果。
下面分别以携程大学目前运作的两个项目――“携程MBA”“携程项目管理”(见副栏)来阐述这个设计公式及其运作步骤。
其中，从项目特色来看，CMBA项目有以下两大明显特征。
一是高管的深度参与。CMBA项目的实战性非常高，这与公司高管的深度参与密不可分。突出表现在：
1 担任CMBA四大模块(简称“系”)的系主任，对系的发展负责；
2 与内外部讲师沟通，确定课程内容和学习方式，建议考核方式，批改作业；
3 担任部分课程的讲师或点评老师(如场景1)；
4 担任学员论文写作的导师，为学员做研究提供支持；
5 担任学员论文答辩的评委。
二是学员的学习与其成长真正地挂钩。经过四年多的运作，CMBA已与学员的成长紧密结合，“有没有参加CMBA学习，以及论文有无通过”成为晋升经理人的重要参考依据。
在这两个项目中，学员的成长是经过10个月(CMBA)或6个月(CPMP)学习和1-2个月的论文(项目)实践，通过学习夯实理论基础，通过解决工作中的问题和系统的论文写作所产生的价值为公司创造直接的财富。
当然，这只是可视价值。在6～12个月的学习中，不同部门经理人组成的班级之间建立起的深厚的同学友谊，也促进了跨部门信息的交流和协同。
为了能使“成长+成果=成才(财)”公式成立，期间，我们还设定了三个要求：
第一，企业高管认同学习能够创造价值，并能在重大项目上直接参与或给与支持。无论是对学员的成长还是最终项目成果的产生，这都有非常重要的影响。
第二，项目设计人员具备较高的专业度，能把学员任务与日常工作做紧密的结合。
第三，讲师或导师要熟悉企业情况，能够对学员的任务或项目进行实际指导。
实践表明，对基层员工的技能提升而言，“用以致学”的比例越高越好，而对中高层经理人来说，“用以致学”必须与“学以致用”相结合进行，否则就会陷入“只重术不重道，只见树木不见森林”的误区。
若以规模保费来衡量，中国平安人寿保险股份有限公司(以下简称“平安人寿”)现已成为国内第二大寿险公司，共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。“专业价值”是中国平安的核心理念。为实现“综合金融、国际领先”的企业抱负，平安的一切起步都立足于“专业”。而如何落实中国平安集团的绩效管理和人才发展理念，是人力资源部门的核心任务之一。
平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”的三大机制，以使绩效管理有效驱动组织和个人的快速发展，打造专业的人才队伍。具体来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效计划的制定、绩效计划的执行与辅导、绩效考核与评估反馈、绩效结果运用。其中，绩效考核最终结果在各个人力资源模块中的有效应用，有助于激活绩效管理的效力，并最终体现上述的三大机制。
有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。
作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。
第一步：
绩效发展计划的制定
个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。
其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。
当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。
第二步：计划执行与辅导
计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。
每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。 那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢?
平安人寿采用分层级的人才培养理念，即根据员工的岗位类别，通过资源的针对性投放来提升员工的关键能力，从而提升绩效。
我们认为，只有能满足公司发展和员工发展双向需求的人才培养体系，才能经得起时间的考验。所以，通过多年的培训体系搭建与持续推进，平安人寿已经形成了较为清晰的课程体系，拥有百余门面授课程、百余门网络课程，涵盖管理技能类、职业通用技能类和专业技能等。这些丰富的培训资源有效提升了员工的自我发展动力，也为直线主管进行人才培养提供了全面的资源保障。
除此之外，平安人寿在人才培养中还倡导“721”的培养理念，加强“项目锻炼”和“辅导”在员工技能培养中的比重。例如，在高级主管培养项目中，平安人寿更注重员工知识结构的系统性、思维能力的体系化及归纳分析能力和战略规划能力的锻炼和培养。在设计这个培养项目时，我们采用高管辅导、集中培训和特设工作项目三者有效合一的方法，通过完成高管和指导人指定的切合业务需求的课题研究，来帮助参训者提升综合系统分析问题、解决问题的能力，并加强其解决问题的思考深度与科学性。而这些能力的快速提升往往是在本职日常工作中难以迅速提高和掌握的，对其绩效提升影响较大。
在员工指导人方面，我们也建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导／辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人’’理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工EAP心态建设等；第二指导人通常是员工的直线主管，指导内容侧重于职涯发展困惑的解答、员工关怀等。
在达成绩效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和反馈，并始终坚持“岗位锻炼、辅导和培训”三位一体的“721”培养理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的改变以推动组织整体绩效的提升。
第三步：
绩效考核评估和反馈
在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与反馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估反馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与反馈。
例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个反馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。
由此可见，评估与反馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。
第四步：
绩效考核结果运用
员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。
一方面，高绩效员工将获得更多的加薪、晋升、培训的机会和资源；另一方面，对于绩效目标未达成的员工，我们同样会进行相应的人力资源管理与运用。例如，为低绩效人员制定绩效改进方案，通过对低绩效人员的全面分析，了解其产生低绩效行为的原因，安排相关的培训和辅导，协助其改善绩效，提升业绩水平。
我们认为，绩效结果不仅是员工使用公司培训资源、提升技能的重要参考因素，也是鞭策低绩效员工追求高绩效的动力。